Teamtraining direkt im OP-Saal [>] Georg Haymerle, The Nature Conversations

Flener: Im OP zählt jede Sekunde. Entscheidungen müssen sitzen, Kommunikation muss funktionieren und gleichzeitig treffen unterschiedliche Rollen, Hierarchien und Stress aufeinander. Doch wie hilft man einem Team genau dort, wo es darauf ankommt, nämlich im laufenden OP? Und was macht gute OP-Teams heute aus? Die Antworten dazu gibt mein heutiger Gast, der Mediziner Dr. Georg Haymerle.

Willkommen zu einer neuen Episode des Healthcare Changers Podcasts. Das ist deine hörbare Dosis Inspiration und Wissensvorsprung für das Gesundheitswesen von morgen. Mein Name ist Dominik Flener. Ich bin Geschäftsführer der Healthcare Consulting Group und Host dieses Podcasts. Wenn wir als Patientinnen auf dem Tisch liegen, sollte alles reibungslos funktionieren.

Das ist aber keine Selbstverständlichkeit und das weiß aus eigener Erfahrung auch mein heutiger Gast. Der Mediziner Dr. Georg Heimerle war Arzt im AKH in Wien und hat es sich jetzt zur Aufgabe gemacht, OP-Teams im Alltag zu begleiten und das Teamplay zu verbessern. Klingt nach reinen Soft Facts. Die reale Umsetzung zeigt einen deutlichen Return on Investment.

Wie die Begleitung im OP genau funktioniert, was Pflege und Mediziner dazu sagen und warum das alles nichts mit Grey's Anatomy zu tun hat, besprechen wir in der heutigen Episode. Bevor es losgeht, noch eine Bitte: Wenn dir dieser Podcast gefällt, dann abonniere ihn im Podcast-Player deiner Wahl und empfehle ihn einer Freundin oder einem Freund weiter.

Und jetzt freue ich mich auf das heutige Gespräch mit Dr. Georg Haymerle.

Haymerle: Hallo Georg, herzlich willkommen

Flener: bei mir im Podcast. Wir sind heute virtuell miteinander verbunden. Du sitzt in der Schweiz, ich sitze in Wien und wir sprechen heute über das Thema Teamtraining im OP. Und ich bin da auf ganz viele Dinge neugierig und du hast gesagt im Vorgespräch: „Warum brauchen wir nicht im Vorgespräch besprechen?

Wir besprechen das alles im Podcast.“ Insofern freue ich mich sehr auf das heutige Gespräch, wo wir dieses spannende Thema aufgreifen. Bevor wir inhaltlich eintauchen: Wer bist du und was machst du? Du bist Österreicher und sitzt in der Schweiz. Was waren so deine vielleicht drei wichtigsten Stationen?

Haymerle: Danke, genau. Ich freue mich, dass ich da, da sein kann. Ich war über zwölf Jahre lang im AKH in Wien tätig als Kopf-Halschirurg in der HNO, hab dort Tumorchirurgie gemacht, ähm, die großen freien Lappen, also die rekonstruktive Chirurgie und auch die Robotereingriffe mit dem Da Vinci und lebe mittlerweile in der Schweiz und begleite Pflegeteams im OP, um die Zusammenarbeit zwischen Ärzten und Pflege, ähm, zu verbessern.

Flener: Gut, das, das klingt jetzt ein bisschen so als Idee entstand aus Eigenbedarf. Ja, ähm, wie darf ich mir das vorstellen? Sondern es gibt da Team, ähm, im Normalfall als Patient ist man da ja mäßig aktiv dabei, weil man meistens narkotisiert auf einem Bett liegt. Ja. Aber diese Thematik, ähm, da kommt was zusammen, das, da haben wir die Pflege, da haben wir Ärzte et cetera.

Gib noch mal kurz eine Idee: Was war so der, der Auslöser? Was war so der Startpunkt deiner Idee, zu sagen, ich möchte gerne mit diesen Teams im OP möchte ich gerne arbeiten und ich möchte das gerne verbessern. Wie du's genau verbesserst, darauf gehen wir noch ein. Aber mal vielleicht so ein bisschen so der Start der gesamten Idee.

Haymerle: Der Start ist tatsächlich aus eigener Erfahrung gekommen. Das AKH in Wien ist ein riesiges Haus. Das ist eines der größten Spitäler Europas. Es ist bekannt für eher ein raues Klima, und ich glaube, das kann ich auch offiziell in einem Podcast sagen: Jeder, der im AKH arbeitet, weiß ungefähr, was ich meine.

Und tatsächlich, 2012, wie ich begonnen hab, war das Klima auf der HNO noch relativ rau. Man musste sich schon, man musste was aushalten. Ähm, was meine ich damit? Man musste sich anschreien lassen im OP. Man musste wirklich persönliche Angriffe einfach tolerieren, weil das einfach so war. Und das ist in vielen Abteilungen immer noch so.

Nicht im AKH ausschließlich, sondern das gibt es in vielen, vielen Institutionen. Das ist jetzt nicht eine, eine Institution, die das für sich übernommen hat. Ähm, in diesem Umfeld war mein, war mein Beginn der chirurgischen Karriere und ich war im, am Anfang von, sehr viel von Angst geprägt, von: „Wie wird das morgen sein?

Wird er wieder laut werden? Werde ich wieder angeschrien?“ Man kann sich vorstellen, dass man da als Mensch nicht unbedingt aufblüht, dass man da nicht die beste Performance liefert. Und ich kannte aber nichts anderes, weil das im AKH halt einfach so ist oder in großen Institutionen so ist und hab das einfach akzeptiert.

Ich, ich muss halt das, damit umgehen lernen. Das, das Spannende aber an der Sache war, dass ich dann innerhalb von ein paar Jahren, gab es einen, sage ich mal, zufällige Personalwechsel und die Stimmung im Team hat sich grundlegend geändert. Ich war dann im Tumor-Team, ähm, und wir hatten da Teamleitungen, die extrem authentisch, extrem ehrlich, extrem nahbar agiert haben und, und es ist plötzlich möglich geworden, in der Früh vor einer großen Tumoroperation zu sagen: „Hey, ich trau mir heute die Arterie zu nähen."

Das ist sozusagen das Komplizierteste bei der rekonstruktiven Chirurgie. „Das schaffe ich heute nicht. Warum auch immer. Ähm, ich mache heute die Vene, kannst du die Arterie nähen?" Und das war in keinster Weise ein Zeichen von irgendwie Schwäche oder irgendwie, man konnte das irgendwie drehen, dass man dann Nachteile hatte, sondern es war einfach normal und akzeptiert.

Das-- Man hat gar nicht drüber nachgedacht, ob man das sagt oder nicht. Diese Selbstverständlichkeit hatte, hat's gegeben. Und das hat zehn Jahre lang gedauert. Und dann nach, dann habe ich beobachtet, was passiert in dieser Zeit, wo diese Zusammenarbeit auf so einem persönlichen Level einfach funktioniert.

Der Effekt war, dass unsere, die OP-Zeiten haben sich halbiert. Man muss sich vorstellen, so eine OP am Anfang hat vierzehn Stunden gedauert, am Ende nur noch fünf bis sechs Stunden. Das heißt, wir sind in der Kernarbeitszeit fertig geworden und der Patient auf der Intensivstation und alle sind nach Hause gegangen, pünktlich mit der größten und komplexesten Operation, die die Kopf-Hals-Chirurgie überhaupt hergibt.

Also das ist wirkliche Spitzenmedizin und das haben wir nicht besser gemacht als andere, weil wir so toll waren oder talentiert waren, weil das sind wir nicht gewesen, ähm, sondern weil einfach die Stimmung und das Miteinander im Team komplett anders funktioniert hat als an vielen anderen chirurgischen Abteilungen.

Und aus dem heraus hab ich mir nach: Wieso hilft denn die Uni niemandem oder den anderen Abteilungen nicht auch, dass sie das gleiche Glück haben, dass die Stimmung gut ist, dass man zusammen, äh, einfach sehr persönlich arbeiten kann. Und bin drauf gekommen: Erstens sind sie sich zum Teil gar nicht bewusst, weil sie halt einfach den Blick in den OP nicht haben.

Und das Zweite ist: Sie haben dieses Tool nicht. Sie können ja keine Berater von draußen reinschicken in den OP. Das, das geht einfach nicht. Wie soll sich der im OP denn verhalten und bewegen? Ähm, und der dritte Punkt ist: Wir Ärzte haben kein Problem Wir leiden darunter zwar, aber wir sehen's nicht als Problem, sondern das ist halt einfach so.

Flener: Jetzt hast du gesagt, du hast selber dann irgendwann mal damit gelebt. Man wird angeschrien, die Stimmung ist überschaubar. Jetzt gibt's ja diesen alten Spruch, der Fisch beginnt bekanntlich am Kopf zu stinken. Ja, also so sinngemäß. Ist es dann immer auch ein hierarchisches Thema gewesen, dass das Problem eigentlich ist, dass sozusagen die hierarchisch jetzt rein im Organigramm weiter oben Stehenden das Klima vergiftet haben und die weiter unten keine Chance hatten?

Oder wa-was sind für dich auch, wenn man da einsteigt, so ein bisschen die Parameter, die jetzt gute Stimmung ausmachen? Weil du hast gesagt, ne, dann haben wir, wurde Personal geändert, dann wurde es besser. Also was sind so die Dinge, die da, die dafür entscheidend sind? Äh, und welche Rolle spielt da doch ein bisschen das Thema Hierarchie?

Haymerle: Ähm, man muss vielleicht sagen, das ist, die gesamten Phasen sind alle unter selben Chef gelaufen. Ähm, also diese Person war immer die gleiche. Insofern kann man sagen, dass, dass, dass der Kopf, ähm, unmittelbar keinen Einfluss hatte, in welche Richtung auch immer. Ähm, aber natürlich auf Team, Teamleitungsebene gab es einen Wechsel.

Ähm, und der fundamentale Unterschied ist in der Persönlichkeit ganz einfach. Wie gehe ich mit Leuten um? Ähm- Das hat er sicherlich in dem Fall einfach zufällig dann einen gut positiven Outcome ergeben.

Flener: Jetzt vielleicht noch mal eine Begriffs, äh, definition. Wir sprechen immer vom OP-Team, ja, also auch wenn wir dann übers Training sprechen et cetera.

Wer, wer gehört da dazu? Ja, und auch wenn du jetzt sagst: „Okay, wir müssen uns das jetzt anschauen oder wir wollen hier etwas bewegen, äh, dann innerlich. Wer, wen, wen muss man da mit einbeziehen? Wer muss bei diesem OP-Team mit involviert sein? Was ist aus deiner Sicht die, die relevanten handelnden Personen?

Haymerle: Ich glaub, für die, die noch nie im OP waren, ist mal grundsätzlich wichtig zu verstehen, dass ein OP-Team, wie wir uns das vorstellen oder wie wir das aus Grey's Anatomy kennen, dass die Pflege und der Chirurg und der Anästhesist ein Team sind, das ist in unserer westlichen Welt nicht der Fall. Ähm, wir haben ein OP, äh, wo ein OP geplant ist und dann werden zufällig zugewürfelt der Chirurg, der Anästhesist, die OP-Pflege, die Lagerungspflege, der OP-Assistent.

Also das sind oftmals einfach zufällig aufeinander gewürfelte Personen, die nicht jeden Tag zusammen im OP stehen. OP-Teams sind in der Regel eher auf chirurgischer Seite, dass gewisse Leute miteinander operieren, ähm, oder Anästhesisten miteinander operieren oder halt die Pflege auch in so Zweier-Teams öfters zusammen ist, aber meistens auch das nicht, sondern die sind wirklich bei einen Tag zusammen und am nächsten Tag spi-haben sie wen anderen dann im OP.

Also ein, sozusagen ein, ein Core Team, wie man das aus einem Sport, ähm, verein kennt, das, so spielt es das einfach nicht im Alltag.

Flener: Mhm. Und das spielt's aber deswegen nicht, weil aufgrund von, äh, Dienstplaneinteilungen und auch von Anforderungen. Also was sind die, was sind die Entscheidungskriterium jetzt?

Dies mit, mit externer Blick, der mag vielleicht naiv sein, aber das, das könnte man ja vielleicht auch anders organisieren. Oder geht das organisatorisch nicht anders? Weil eben dieses so nach dem Motto, das ist ja dann jedes Mal so ein bisschen ein Prototypen-Team, ne, wenn ich jetzt simpel sag: „Ja, die werden sich schon kennen und so, aber im Großen und Ganzen, wenn man dann jedes Mal erstmals zusammentrifft und dann irgendwie OPs, äh, dann durchführt, wo's ein bisschen um Leben und Tod geht, vielleicht schon ein, könnte man sagen, ist vielleicht auch ein bisschen ein Teil eines spannenden Experiments.

Also warum ist es so, so schwierig, hier vielleicht Konstanz hineinzubringen? Nur dass man's mal versteht von den Prozessen.

Haymerle: So einen OP-Plan aufzustellen, hat extrem viel Faktoren, die darüber hinausgehen, was operiert wird. Da kommt's wirklich auch einmal auf Ärzte, also Ärzte und Pflege haben ja unterschiedliche Arbeitgeber.

Das heißt, die haben andere Dienstleis-Dienstzeiten, andere Dienstpläne, andere Tagesordnungen. Die Chirurgen setzen sich im Prinzip werden eingeteilt: Wer ist an dem Tag da? Wer kann was operieren? Oder wer muss was lernen? Und so versucht man irgendwie, diese Slots zu füllen. Ähm, und das wird in der Regel ad hoc am Tag davor oder am, ja, am Tag davor gemacht.

Ähm, und Ähnliches spielt sich auf Pflegeseite ab, wo man auch sagt: „Okay, wer ist heute da? Wer kann was abdecken? Oder wer möchte wohin? Oder in ganz seltenen Fällen: Wer muss noch was lernen? Und dann werden die zugeteilt für die erste Operation oder für alle Operationen oder für die erste und die vierte, ähm- Das heißt, die Planung läuft auf unterschiedlichen Ebenen, unterschiedlichen Abteilungen nicht synchronisiert ab.

Flener: So, das heißt, wir haben jetzt sozusagen im Spital das OP-Team, das ist, ähm, ich sage jetzt mal, kurzfristig zusammengewürfelt. Ich pointiere das mal ganz kurz.

Haymerle: Ja.

Flener: Und jetzt kommt der spannende Punkt: Jetzt bist du ja mit deiner Idee an den Start gegangen, zu sagen, okay, du möchtest diesen OP-Teams helfen, besser zusammenzuarbeiten.

Ich sage es jetzt mal kurz in einem Satz zusammengefasst.

Haymerle: Ja.

Flener: Erklär bitte mal meinen Hörerinnen und Hörern: Was machst du jetzt genau? Ja, was ist die Zielstellung und wie funktioniert das?

Haymerle: Ich hole vielleicht noch mal kurz aus. Mein Ziel war tatsächlich das Gleiche, was ich erlebt hatte, auch anderen Ärzten möglich zu machen, dass ich die Team Spirit in chirurgischen Abteilungen innerhalb der Ärzte verbessere.

Ich bin darin gescheitert, dass die Ärzte dann nicht einen großen Bedarf sehen, ähm, zumindest in Entscheidungsebene. Und wo ich jetzt in den OP komme, ist, weil es dort einen hohen Leidensdruck gibt, ist die Pflege, die Pflegeberufe im OP, die, die leiden sehr stark unter den Dynamiken, zwi-zwischen den Berufsgruppen herrschen.

In der Regel, wenn jemand laut wird, wenn jemand, wenn jemand übergriffig wird, wenn jemand die Nerven wegschmeißt oder einfach die Anspannung so hoch wird, dass die Leute einfach dann e-explodieren. Und die, die Pflege ist dann die, die das schluckt, einfach über Wochen und Monate, sich aber nicht wirklich wehren kann.

Jetzt, warum auch immer das so ist. Der Effekt ist, dass sie so lange bleiben, wie es nur irgendwie geht, und dann kündigen sie. Das ist dann die, der, der Mechanismus. Und um das zu verhindern, gibt es mich im OP. Das heißt, über die Pflege komme ich in alle OP-Säle hinein. Ich komme in die Offenfalltsräume hinein und begleite sie im regulären laufenden Live-Betrieb.

Und so wie die Chirurgen und die Pflege gefühlt gewürfelt zugeteilt wird den Operationssälen, so bin ich auch unterwegs. Das ist nicht ein vorgefertigter Plan, sondern ich bewege mich durch die Bereiche, so wie es sich, so wie es sich ergibt und so wie mein Bauchgefühl mir das sagt. Ähm, so wie die Situationen sind, die Gespräche, die ich führe.

Ich treffe jemanden am Gang und der sagt: „Hey, komm mit in den OP", oder ich sehe eine Ausschreibung und ich gehe dorthin, ähm, und bin dann tatsächlich im OP drinnen, wo gerade operiert wird, ja, im OP-Gewand live dabei.

Flener: Das muss ich noch mal eine Spur genauer verstehen. Das heißt, du bist sozusagen jetzt auf der Seite der Pflege als Unterstützung für die Pflege angesiedelt, damit die sich jetzt – ich pointiere hier immer gerne – ein bisschen gegen die Ärzte ein bisschen besser zur Wehr setzen kann, weil du gesagt hast, sie, sie leiden da am stärksten dran.

Habe ich das so-so weit einmal jetzt von der Grundidee her, ähm, also zur Wehr setzen klingt jetzt sehr garstig, aber, ähm, so, aber du bist eher auf der Seite zu Hause dann.

Haymerle: Ich bin auf der Seite zu Hause, nur weil sie mich reinlassen, weil sie mich übers ihre, ihre Ablauf hineinlassen. Ich bin aber nicht dafür da, dass ich sie stärke, ähm, und die Chirurgen quasi kleiner mache, sondern In jedem OP-Bereich herrscht eine gewisse Grundanspannung, so nenne ich das, ähm, eine, eine Nervosität, eine Anspannung, weil das ein High-Pressure-Environment ist.

Das ist einfach, geht um viel, es geht um Menschenleben, es geht um viel Verantwortung. Es geht aber mittlerweile auch um mehr als das. Es geht um wirtschaftlichen Druck. Es geht um, ähm, Technologisierung. Es werden extrem viele komplizierte Geräte verwendet mittlerweile im OP. Das heißt, das Ganze ist einfach sehr komplex und damit auch einfach angespannt.

Und diese Anspannung, die verbreitet sich unter, innerhalb dieser Berufsgruppen, zwischen Chirurg, Pflege, Anästhesist, Lagerung, OP-Management, wer auch immer sich da befindet, die stecken sich gegenseitig an. Und wenn diese Anspannung ein gewisses Niveau erreicht, dann braucht's immer wieder ein Ventil und dann eskaliert der Chirurg.

Der wird laut, paff, schreit alle an, dann geht's wieder und dann ist wieder ein, zwei Wochen ruhig in dem Saal und dann geht's wieder puck und er explodiert. Und so passiert das immer und immer wieder in dem einen Saal und im anderen Saal zu einem anderen Zeitpunkt. Und immer wieder gehen irgendwo die Ventile auf und man hat so dieses konstante Streitigkeiten schlichten, dem man eigentlich nur hinterherläuft.

Und meine Anwesenheit senkt diese Anspannung in allen Berufsgruppen

Innerhalb von wenigen Wochen.

Flener: Damit gehen wir mal ganz kurz auf das Projekt ein. Du hast ja jetzt ein großes Projekt hier in der Schweiz umgesetzt, ja. Ähm, warst du über mehrere Monate in, glaube ich, wenn ich das jetzt richtig im Kopf habe, zwanzig OP-Sälen sozusagen immer wieder unterstützend tätig.

Kannst du mal so einen klassischen Tag jetzt schildern? Du hast vorhin gesagt, du bist auf Seite der Pflege und wo du halt eingesetzt wirst. Aber gib uns mal so einen Tag, w-wann geht der los und, und, und wie funktioniert das? Weil ich denke mir, du musst dir auch ein unglaublich gutes Gefühl dafür entwickeln, w-was braucht dieses Team jetzt dann gerade?

Wie ist da jetzt gerade die Stimmung et cetera. Also bitte nimm uns einmal so für einen Tag einmal mit, äh, für so einen Workshop. Ich glaube, das ist noch mal ganz entscheidend. Was du machst, findet immer im Spital statt. Also du bietest jetzt kein Training, Unterstützung, wie auch immer man das jetzt da nennen möchte, im Seminarraum an, ne?

Sondern deins ist immer am Ort des Geschehens, immer, immer am, am lebenden Objekt, ja.

Haymerle: Genau, also es gibt wirklich nichts im, nichts im Seminarraum. Ähm, es gibt auch von mir keine Unterlagen, es gibt keine Post-its an der Wand, es gibt keine Trainingsbroschüre, es gibt nichts, was man sich durchlesen muss.

Und das ist ein ganz ein wichtiger und Kernbestandteil des Ganzen. Also ich komme im Prinzip wie eine normale Pflegefachkraft eigentlich in den OP. Ich bin um zwischen halb sieben, ja, kurz nach halb sieben bin ich im, im, im Spital. Ich gehe in die Umkleide, ich ziehe mich um. Ich gehe mit, mit in der Regel sind die Pflegeberufe, die, die als Erstes da sind, mit in den OP-Bereich, Bereich hinein.

Da sind meistens dann, die meisten sind am Handy, trinken noch einen Kaffee und, und vielleicht noch ein Frühstück. Und in der Regel ist dann um sieben, ähm, gibt es in den, je nach Größe des Spitals, gibt es, gibt es Morgenrapports, also Morgenbesprechungen dieser Klei, dieser Unterteams in der Pflege. Also zum Beispiel Pflegeteam Kopf-Hals-Chirurgie oder, oder Neurochirurgie oder Gefäßchirurgie.

Das sind dann zwischen acht und fünfzehn, manchmal sind es auch große Dreißiger-Teams. Da gibt's, ist die Morgenbesprechung, da bin ich mit dabei. Ähm- Manchmal sage ich da was am Ende, manchmal sage ich aber auch nichts. Meistens sage ich da relativ eigentlich nichts und gehe dann, so wie sich es wirklich spontan ergibt, mit den ersten zwei mit in einen der unzähligen Säle.

Also sind dann in, in den Bereichen fünf Säle oder mal zehn Säle und gehe mal in den ersten mit und begleite die einfach in dem Regelbetrieb, also in der Vorbereitung für den OP. Die müssen ja ihre ganzen Sachen zusammensammeln, ihre Siebe, äh, irgendwo herholen und dann alles in den OP bringen. Dann müssen sie alles aufmachen, ähm, und dann wir quasi bereit sein, bevor der OP, bis, bevor der Patient in den OP reinkommt.

Und das dauert in der Regel über eine Stunde, bis die dann parat sind. Ähm, und da bin ich überall dabei und dann kommt der Patient, irgendwann kommt der Chirurg und in dem Ganzen tut sich schon extrem viel. Ähm, wenn das ein OP ist, die in der Form vielleicht noch nie hundert Prozent gemacht worden ist, äh, weil die Ausschreibung irgendein Wort noch drinnen hat, das keiner kennt.

Das macht zum Teil schon extreme Unruhe. Dann wird schon gefragt: „Oh, was ist denn das? Was könnte denn das sein? Wir müssen vielleicht noch uns vorbereiten. Wir müssen noch drei Siebe holen." Ähm, und, und das, das zieht sich dann au-, das zieht sich dann fort in den OP hinein. Dann kommt der Chirurg und der, der wird auch schon nervös, weil, weil die schon alle nervös sind.

Ähm, und, und dann baut sich das so auf auf eine gewisse, auf eine gewisse Spannung. Und

Meine große Stärke ist, dass ich diese gesamten Dynamiken extrem stark spüre. Also ich merke sofort, was da irgendwo abgeht, wie die einzelnen Personen irgendwie gerade drauf sind und wo die Anspannung in der Regel auch herkommt. Ähm, ist das eben eine Ausschreibung, die nicht ganz passt oder jemand, der neu ist oder jemand, der irgendjemand anderen nicht kann oder einfach ein Chirurg, der immer laut wird und deswegen die Dynamiken schon antizipierend da hineinbringt.

Ähm, aber nachdem ich die, die persönlichen Storys von den Leuten nicht kenne, kann ich, bin ich auch vollkommen wertungsfrei. Ich, ich weiß ja nicht, wer kommen wird. Ähm, das heißt allen die, die neu kommen, sei das der Chirurg, sei das die Pflege, ähm, gut, die Pflege kennt mich meistens aus der Früh, aber der Chirurg, dem stelle ich mich dann vor, meistens beim Händewaschen, wenn er aus dem OP noch mal rausgeht, ähm, in einem relativ sicheren Umfeld, in einem eins zu eins: „Hey, ich bin der Georg.

Ich begleite jetzt die Pflege die nächsten Monate. Mein Ziel ist, die Stimmung zwischen Berufsgruppen zu verbessern.“ Und dann kommt meistens: „Ah, cool, dass es so was gibt", und es geht weiter. Das, das ist meistens relativ wenig aufregend und wenig, weniger aufregend als, ähm, viele glauben würden. Ähm, es gibt so die Meinung: „Oh, die Chirurgen, die haben sicher was dagegen" und: „Oh, was werden die Chirurgen sagen?"

Das stimmt gar nicht. Die wollen ja auch nicht laut werden. Die genießen das ja nicht, wenn's eingespannt ist. Ähm, die sind ja nur das Ventil für die Anspannung der anderen oder für die Gesamtanspannung. Und deswegen ist die Akzeptanz ehrlicherweise auch viel besser, als ich dachte, ähm, weil ich auch dachte: „Oh, was werden die denn sagen?"

Und, aber das ist eigentlich, das ist einfach nicht der Fall.

Flener: Jetzt bist du da im, im OP. W-w-jetzt auch noch mal, wo-wonach beurteilst du, m-mit wem du da mitgehst? Also ist das so eine Bauchgefühl-Sache? Suchst du dir dann gleich die raus, wo du das Gefühl hast: „Oh je, bumm, da, da, da, da, da kracht's ordentlich stimmungstechnisch", oder, oder wo-wo-womit startest du dann?

Weil ich denke mir, diesen, diesen Ansatzpunkt auch, wie schnell intervenierst du dann? Das wäre für mich jetzt so der, der spannende Punkt. Man könnte sagen, keine Zeit verlieren, möglichst schnell da dann dementsprechend hineingehen, aber vielleicht kannst du da noch mal kurz drauf eingehen.

Haymerle: Genau, das ist auch so etwas, was ich dann in diesem ersten langen Pro-Projekt gelernt habe, ist, dass die Wirkung sich nicht entfaltet, wenn's laut wird, dass ich dann draufhaue.

Also es, es, es wirkt nicht über die Intervention, sondern es wirkt tatsächlich über die Gesamt, übers gesamte System, über die Zeit. Ähm, man könnte überspitzt ausdrücken, es ist eigentlich vollkommen wurscht, wann ich wo bin. Ähm, irgendwie muss ich's auswählen. Es ist viel davon ist Bauchgefühl. Ähm, manchmal sind's auch einfach Ausschreibungen, wo ich mir denke: „Puh, das klingt jetzt aber schon irgendwie für mich entweder kompliziert oder einfach unfassbar spannend."

Also ich sage mal, einen, eine hochkomplexe Tumoroperation mit dem Da Vinci, da gehe ich dann hin, da möchte ich einfach dabei stehen. Oftmals sind's auch die komplexen Eingriffe, die natürlich für mehr Anspannung sorgen. Manchmal ist es auch eine OP-Pflege, die sagt: „Hey, kannst du zu uns kommen heute?" Ähm.

Flener: Und, aber bleiben wir noch mal bei dem Beispiel vorher. Du hast gesagt: „Okay, gut, also sie lesen die Ausschreibung, da fehlt irgendwie etwas." Aber was machst du jetzt dann in dem Setting? Gut, du, du kriegst mit, okay, da ist jetzt Anspannung, da ist Unruhe, da ist eben, wie du gesagt hast, zwischen Nervosität, vielleicht ungeklärten Punkten et cetera.

Aber was ist jetzt dann sozusagen deine, also w-was ist dein Impetus, äh, den du dann sozusagen in der Situation machst? Welche Interventionen willst du dann?

Haymerle: Die Intervention ist, ist entweder auf persönlicher oder auf fachlicher Ebene. Also entweder führe ich mit ihnen persönliche Gespräche über wer sie denn sind, einfach, wer ist die Nina?

W-wo kommt sie her? Was macht sie? Wie ist sie hier? Damit wird sie abgelenkt von dem Stress, den sie eigentlich hat. Das heißt, wenn sie über sich spricht, ähm- fahren die, fahren die Alarmglocken wieder runter, weil ich muss mich nicht schützen, wenn ich über mich, wenn ich über mich spreche. Gleiches gilt auch übers Fachliche.

Also wenn ich sie dann frage: „Okay, was ist die, was ist denn die Unsicherheit? Welche, welche, was ist an der Ausschreibung denn so komisch? Oder warum versteht ihr das nicht? Und aha, welches Wort? Aha, ja, ich kenne das auch nicht. Keine Ahnung. Ich bin zwar Diätologe, aber hey, ich hab keinen blassen Schimmer.

Ähm Das heißt, Intervention ist, sind tatsächlich ganz natürliche Gespräche. Also ich versuche Ihnen nicht auch da zu helfen oder Ihnen das Problem abzunehmen, sondern Sie lernen damit entweder das Problem zu lösen selber, dass Sie einfach nachfragen: „Was ist denn das?" Ähm, oder Sie werden einfach dadurch gar nicht zu nervös, weil ja, Sie wissen nicht, was los ist, aber ich muss auch gar nicht nervös werden.

Und Vielleicht fürs Verständnis: Das Wichtige hier ist, dass ich sie nicht trainiere. Ich zeige ihnen nichts. Ich mach, ich gebe ihnen auch keine Skills an die Hand, dass sie sich anders verhalten. Alle Verhaltensänderungen passieren auf unterbewusster Ebene. Sie, sie sind sich nicht bewusst, dass sie ab dem nächsten Tag sich in derselben Konstellation anders verhalten werden und tun das dann aber.

Sie haben sich's aber nie vorgenommen.

Flener: Sie machen das dann, weil sie die stressige Situation als weniger stressig wahrgenommen haben und daher selber Mechanismen entwickelt haben, damit umzugehen. Verstehe ich das dann richtig?

Haymerle: Genau, es ist plötzlich ein, sozusagen, ich bin ein, ein, ein Störenfried, sozusagen im OP, den es sonst nicht gibt, aber ein positiver, der- Ich sage mal, wie ein Stein ins Wasser, der eine Welle auslöst, die dann, die sie dann übernehmen.

Und damit ändert sich ihr Verhalten. Und das Ver-- wenn sich ihr Verhalten auch nur ganz gering ändert von dem, was man gewohnt ist, ändert sich auch das Verhalten der Person, die es norma, normalerweise weiß, jetzt wird die Nina wieder laut, jetzt wird sie sich wieder ärgern, jetzt wird sie wieder rauslaufen und irgendwas holen und plötzlich macht sie das nicht mehr.

Das heißt, plötzlich erlebt eine andere Person und das in einer anderen Berufsgruppe die Situation, die er immer oder sie immer kennt, ganz anders und ler-- und, und ändert damit sein Verhalten, weil plötzlich das Gegenüber einfach anders sich verhalten hat, als sie es gewohnt ist.

Flener: Das würde aber dann bedeuten, jetzt bleibe ich noch mal beim cholerischen Primar, ja, der da jetzt die Operation macht.

Der eskaliert, weil die Dinge nicht funktionieren, sage ich jetzt mal simpel oder nicht so, wie er sie gerne hätte. Das ist wahrscheinlich eher so ein bisschen das Thema. Und durch die Tatsache, dass die Dinge mal auf der anderen Seite oder beziehungsweise bei den anderen Beteiligten, dass alles reibungsloser läuft, sind diese Reibungspunkte, über die er sich vorher aufregen musste, weniger und damit ist der entspannter und damit eskaliert er nicht.

Haymerle: Genau. Der wird einfach nicht mehr laut.

Flener: Weil es einfach funktioniert.

Haymerle: Weil einfach diese Anspannung nie so ein Level erreicht, dass er, dass er, dass er ausflippen muss. Ja.

Flener: Das würde aber bedeuten, ich meine, das ist ja das, was wir oft diskutieren, wenn es darum geht, ob jemand etwas kann, ja. Dann gibt es immer diesen schönen Spruch: Wir unterscheiden zwischen, äh, Können und Wollen, ne.

Also ka-kann er das oder will er es einfach nicht, ja. Jetzt würde ja, wenn ich dir richtig zuhöre, die Hypothese von dir vertreten werden, dass die Leute an sich die Dinge können, ja, dass sie sie auch wollen, aber vielleicht interne Blockaden oder sage ich mal situative Blockaden dementsprechend bestehen.

Wenn wir aber jetzt draufkommen, simpel, die Schwester oder die, die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter aus der Pflege ist einfach, hat ein Kompetenzthema. Das kann ja auch sein, dass bei deinen Beobachtungen stellst du fest: Okay, das ist einfach ein Kompetenzthema, der kann manche Dinge noch nicht et cetera.

Darum würdest du dich jetzt aber dann eigentlich nicht annehmen, wenn ich das richtig verstanden habe, sondern da würdest du dann nachher noch irgendwo anmerken: „So übrigens, weiß nicht, OP-Vorbereitung, das, damit müssen wir noch mal nachschulen." Habe ich das richtig verstanden?

Haymerle: So ist es, ja. Die Kompetenzthemen, die, die Kompetenzthemen sind in der Regel auch den Pflegeteams und den Leitungen ja bewusst.

Die wissen in der Regel ja genau, wo die Schulungen noch brauchen. Und oftmals ist es auch einfach organisatorisch nicht möglich, immer die beste Pflege in den, in den OP zu schicken. Manchmal habe ich einfach niemanden Besseren und dann muss der Chirurg auch damit lernen, mit jemandem zu operieren, der nicht, you know, der Ferrari ist.

Ähm- Und trotzdem fällt, ist es ihm möglich, sich anders zu verhalten, weil es, weil es ihm niemand vorgeschrieben hat. Oder wenn ich dir jetzt sagen würde: „Hey, du bist immer laut, du musst dich ändern Wieso muss ich mich ändern? Wieso muss ich mich anders verhalten? Ich habe gar kein Interesse daran, mich zu ändern.

Wenn du dich aber anfängst, anders zu verhalten, ohne dass du es dir vorgenommen hast, ohne dass dir jemand gesagt hat, du sollst es tun und dann funktioniert es besser Weil du auch nicht mehr laut werden musst, ne, dann wirst du das nicht mehr so machen wie früher.

Flener: Ja, okay, ich, ich verfolg das noch mal weiter.

Also ich, ich, also ich bin noch an dem Standpunkt, das ist alles, äh, sehr spannend. Ich versuch's noch weiter zu verstehen, weil jetzt geh ich noch mal einen Schritt weiter. Also wir haben ja bisher Vorbereitung. Also wir, wir, der Patient liegt noch nicht am Tisch, der Patient wird noch nicht operiert. Da kann ich mir das ja noch gut vorstellen, so sinngemäß, du nimmst den Stress raus, die Nina erzählt über ihr eigenes Leben und Dings.

Jetzt sind wir aber so nach dem Motto mitten in der Action, also die Operation läuft. Da, da wär jetzt so meins, aber vielleicht zu viel Grey's Anatomy geschaut, dass da eigentlich dann keine Möglichkeit mehr ist, irgendwie rechts, links zu sprechen. Kannst du mir da mal einen Eindruck geben, wie weit mischt du dich dann noch ein?

Also im Sinne von, ne, du hast vorher gesagt, wie du dich einmischst oder wie du dich einbringst, besser gesagt. Aber wie läuft das dann, wenn die Operation am Laufen ist? Das ist ja schon noch mal ein ganz anderes Setting, äh, ob da ein Patient jetzt liegt oder kein Patient liegt und spätestens wenn der Patient, äh, halb offen daliegt oder der Roboter, äh, da tief im, im Menschen drinnen ist.

Das ist ja schon noch mal eine andere Nummer.

Haymerle: Ja, ich glaube, wir dürfen uns das wirklich nicht so vorstellen wie Grey, Grey's Anatomy. Ähm, die Operationen sind nicht akute, seltene, ausgefallene Dinge. Fünfundneunzig Prozent der Eingriffe, die wir mobil machen, sind geplante Eingriffe. Das heißt, es sind in der Regel halbwegs standardisierte Abläufe, ähm, wo auch phasenweise der Chirurg sich nicht mega konzentrieren muss.

Ähm, ganz im Gegenteil, die, die meiste Zeit kann man komplett frei reden, ähm, und nur bei ganz heiklen Phasen oder wenn's mal vielleicht blutet, ist der Moment gekommen, wo man einfach die Klappe hält. Das sind aber ganz kurze Momente, wo's, wo man wirklich, wo's wirklich nicht möglich ist zu sprechen. Sonst kann man eigentlich normal weiterreden.

Flener: Aber da bin-- also ich bin jetzt weiter neugierig, ne? Ich habe vorher gesagt, wenn ich bisemopathisch gelegen bin, hatte ich, war ich Vollnarkose und war weg. Aber das heißt, die Kommunikation, die dann auch, sage ich mal, zwischen der Pflege und den Ärzten et cetera abläuft. Wo-worüber, also jetzt angenommen, man, worüber redet man dann?

Also ist das dann so: „Du, was hast du am Wochenende gemacht?" Und dann sagt er: „Ja, du, ich habe, keine Ahnung, mir einen neuen Griller gekauft und ich habe da jetzt irgendwie neue, äh, neue Sachen probiert", oder, oder, oder was ist da das Thema? Und, und das wäre ja auch, sage ich mal, in deiner Hypothese Druck rausnehmen et cetera, wäre das ja sogar förderlich, ja?

Oder, oder wie fickerst du dann auch so bestimmte Themen? Also vielleicht ziehen wir noch mal kurz in die Phase der OP, ja, zwischen: Was ist mein Bild? Habe ich schon verstanden. Das ist scheinbar falsch. Zu viel ferngesehen. Aber, äh, was passiert dort? Und noch mal: Was, was bringst du dann ein von deiner Perspektive noch mal?

Haymerle: Ich würde sagen, ich bringe mehr Gespräch hinein. Es, es, es zeigt sich, dass wenn mehr gesprochen wird, ist die Anspannung niedriger und die, und die, die Stimmung allgemein besser. Das heißt, wenn ich in eine OP reinkomme und es ist ein hoher Lärmpegel, also ein, ein, ein, sozusagen ein ungebremstes Gespräch zwischen den Berufsgruppen.

Es wird relativ viel gesprochen und dann ist es ein gutes Signal. Dann weiß ich, die Stimmung ist gut, es ist weniger Anspannung da. Wenn in der OP-Saal mucksmäuschenstill ist, dann weiß ich: „Oh, oh, da ist irgendwo was im Busch." Und ich kann das auch vielleicht aus einer eigenen Erfahrung zeigen. Ähm, also ich habe ja die, die rekonstruktive Chirurgie gemacht.

Da wird Gewebe transplantiert, sozusagen vom Oberschenkel an den Hals transplantiert und die Gefäße werden neu angenäht. Ähm, also die Gefäße von dem Transplantat werden an den Hals, an die Gefäße dort angenäht. Das sind, kann man sich vorstellen, der Durchmesser von einem Gefäß sind zwei Millimeter. Also das sind winzige Nadeln, winzige Fäden und man operiert über ein Mikroskop.

Und ich habe nach einiger Zeit die Erfahrung gemacht, wenn ich mich mit meinem Gegenüber, der mir assistiert, währenddessen unterhalte, über was auch immer, dann zittere ich weniger und bin besser am Operieren, als wenn ich selber gerade still bin und mich voll konzentriere. Also die Ablenkung macht mich eigentlich- effizienter und steigert sogar die Performance.

Flener: Gut, also und damit bringst du dann Themen rein, ähm, als bei, also das heißt, du animierst sie dann aber auch eigentlich wiederum zu nicht fachlichen Gesprächen, weil das würde wieder jetzt stressentlastend sein. Habe ich das richtig verstanden jetzt an das Konzept?

Haymerle: Ähm, mal, mal übers Private, aber manchmal auch ganz, ganz fachlich.

Also wenn ich, wenn ich das Gefühl habe, es ist die Anspannung extrem hoch, dann fange ich nicht an, übers Privatleben zu quatschen. Das ist irgendwie dann pa, unpassend, sondern dann stelle ich extrem fachliche Fragen: "Hey, da ist jetzt der Tumor hier. Ähm, wieso ist denn der jetzt, warum ist das bei dem Fall jetzt komplizierter?

Wieso kommt ihr jetzt da nicht hin?" Also zum Beispiel, ich weiß nicht, Pankreaschirurgie, eine, eine, eine High-Risk-Operation. Es geht um, es, es kann sehr schnell lebensgefährlich bluten. Ich kenne mich aber fachlich jetzt nicht aus dort. Ähm, aber ich kann fachliche Fragen stellen: "Da ist ein Gefäß. Wie kommt ihr denn da vorbei?

Wieso ist denn, wieso ist denn der, der, dies, das Setup jetzt so und nicht so?" Und über diese sehr detailreichen fachlichen Fragen entspannen sich die Leute, weil die An, die Fragen können sie ja beantworten. Das ist ja kein, kein Ge, keine Gefahr. Mhm. Und damit kriege ich die Anspannung raus.

Flener: Und dann geht sozusagen, dann geht's dementsprechend weiter.

So, das heißt, wir sind, wir haben die Anspannung jetzt während der OP draußen. Wie lang bleibst du dann im Normalfall? Also bist du wirklich den kompletten Prozess Vorbereitung, OP und Nachbereitung, Nachbesprechung bist du dann immer komplett dabei oder sch, gehst du dann zwischendurch raus und gehst dann einen OP weiter?

Also wie, wie, wie funktioniert das dann da?

Haymerle: Ich gehe während den Operationen auch wieder raus. Ich gehe auch mal in andere Säle. Ich bin manchmal von Anfang bis zum Schluss, aber meistens eigentlich auch nicht. Ähm, wenn's sechsstündige Operationen sind, dann bleibe ich nicht die sechs Stunden dort. Ähm, was man sich, glaube ich, auch als Laie vielleicht anders vorstellen muss: Wenn eine Operation zu Ende ist, dann gibt es keine gemeinsame Besprechung darüber und ein „Wir set-- wir treffen uns noch mal im OP und, und, und, und besprechen das", sondern gegen Ende der Operation verschwinden einfach immer mehr Leute aus dem Operationssaal.

Zuerst das, das chirurgisch Höchste. Am Schluss ist nur noch der Assistent da, der zunäht und irgendwann ist mal keiner von der Chirurgie da. Dann ist mal der Anästhesist mit dem Patienten weg und dann ist nur noch die Pflege übrig. Ähm, also das, das Ende ist ein Verschwinden der Leute und dann ist es zu Ende und dann kommt die nächste Operation.

Flener: Mhm. Okay, gut. Also sozusagen dieses klassische Debrief, ja, das man sich dann vorstellt und dann stehen alle noch nett beisammen. Also das ist auch wiederum vielleicht ein bisschen Fernseh, Fernsehen geschuldet. Man sieht, dieses Fernsehen ist doch nicht so, nicht alles Bildungsfernsehen, was man sich den ganzen Tag anschaut.

So ist es. Ähm, jetzt hast du gesagt, du hast über mehrere Wochen OP-Teams begleitet. Was ist so deine Erfahrung? Wie oft musst du mit einem Team, das ja theoretisch jeden Tag ein anderes ist, ja, zusammenarbeiten, um da jetzt auch einen nachhaltigen Erfolg zusammenzubringen? Jetzt hast du gesagt, na gut, du gehst hinein und du merkst schon, dass da schnell erste Effekte sind.

Nur wie nachhaltig sind die? Und respektive umgekehrt: Wie oft musst du hineingehen, um eine nachhaltige Veränderung zusammenzubringen?

Haymerle: Also bei meinem großen Projekt war ich zwei Tage die Woche dort, also nicht jeden Tag, nicht fünf Tage die Woche, sondern absichtlich zwei Tage die Woche. Warum? Weil die Veränderung soll auch stattfinden, wenn ich nicht da bin.

Wenn ich also jeden Tag da wäre, wäre, würde sich die Veränderung an mich koppeln und das, das möchte ich, das ist sozusagen das Ziel, das gar nicht von mir abhängig ist. Ähm, das war ein Bereich mit über zwanzig Operationssälen, mit, mit zwanzigtausend Operationen pro Jahr. Ich habe nicht alle Personen gesehen, die dort arbeiten, auch in den sechs Monaten nicht.

Und das ist auch der springende Punkt: Das ist gar nicht notwendig. Die ersten Rückmeldungen, die ich bekomme – ich habe im Dezember begonnen- Dann waren die Weihnachtsferien, also das war dann ab achtzehnten, neunzehnten Dezember ist nichts gelaufen bis, sage ich mal, fünften Jänner. Dann bin ich zurückgekommen und eine Woche drauf habe ich die erste Rückmeldung bekommen vom OP-Leiter.

Ich muss meine Teamleitungen beim Streitigkeiten schlichten zwischen Ärzte und Pflege nicht mehr unterstützen. Das war vorher jeden Tag notwendig. Also innerhalb von sechs Wochen hat sich das komplett aufgehört.

Flener: Was dann aber heißt, es ist extrem effizient. Jetzt könnte ich umgekehrt sagen zum Thema: Warum bist du aber einer der ersten, die das anbietet?

Was hat man in der Vergangenheit gemacht? Hat man das halt, sage ich mal, Stillschweigen zur Kenntnis genommen im Sinne von, das ist halt so, dass es in der, in der Einleitung ist es ein bisschen so gesagt. Es war, so seen, es war immer schon so und das ist halt so und der raue Ton gehört halt dazu. Aber wenn ich dir jetzt zuhöre, ist ja die Thematik Effizienz, Geschwindigkeit, was ja einen totalen Kostenimpact hat et cetera.

Da, da, da müsste ja jeder sagen, jetzt sofort nächste Woche müsste ich das machen. Was sind aus deiner Sicht noch die Hemmschuh, äh, oder die Hürden, warum's es bisher vielleicht nicht gegeben hat und auch nicht, dass jetzt, äh, in jedem Krankenhaus passiert?

Haymerle: Ich würde sagen, es sind mehrere Faktoren. Erstens, es hat einfach noch niemand das versucht.

Ähm, es hat auch noch niemand den Mut gehabt, im OP aufzutauchen. Ähm, es braucht auch ein bisschen, sage ich mal, ein Backgroundwissen. I-ich, ich weiß, wie man sich im OP verhält. Ich weiß, wo ich wann stehen kann. Ich weiß, wann ich wem nicht im Weg stehen sollte. Und ich weiß auch, welche Situation gerade wirklich akut und gefährlich ist und welche ist, fühlt sich nur so an, ist es aber nicht.

Also wenn es wo blutet, dann weiß ich: Okay, da sind jetzt alle nervös, aber eigentlich geht's um nix. Oder hoppla, ja jetzt, jetzt ist wirklich, jetzt muss man, jetzt geht's ums Leben. Und, und diesem Umfeld hat sich, glaube ich, auch noch niemand einfach hingesetzt und so überlegt: Wie kann ich denn ein Problem lösen, das es auf Ärzte-Seite nicht gibt und das auf Pflege bis jetzt keiner gelöst hat?

Und das ist auch ein bisschen der Punkt, warum, warum will das nicht jeder? Das Konzept ist so neu am Markt, dass niemand damit Erfahrung hat und deswegen es irrsinnig schwierig ist, sich rechtfertigen zu müssen. Also das Risiko, das der Entscheidungsträger jetzt trägt, ist: Setz ich auf den Georg? Wenn ja, wenn's nicht funktioniert, warum auch immer.

Ich, ich weiß ja, dass es funktioniert, aber wenn das Risiko potenziell da ist und es funktioniert nicht, muss ich mich rechtfertigen, warum ich auf den Georg gesetzt habe. Und dann sagt jeder: „Ja, aber der ist doch, der ist doch neu. Das ist neu, das ist neu. Wieso hast du denn das gemacht?" Wenn derselbe Entscheidungsträger jetzt auf einen der großen Beraterfirmen setzt, ich nenne keine Namen, aber wir kennen sie alle, und dort hunderttausend Euro in den Sand setzt, dann muss er sich nicht rechtfertigen, weil es waren die großen anerkannten Beraterfirmen.

Und dieses Risiko trägt der Entscheidungsträger. Den Mut muss er einfach oder sie auftreiben und sagen: „Ich, ich glaube dran. Ich möchte das ausprobieren. Ich möchte das machen." Und darauf setzen, dieses Risiko sozusagen trägt der Entscheidungsträger. Ähm, für mich ist es kein Risiko, weil ich weiß, es funktioniert, weil es hängt nicht von mir ab, sondern es hängt, es funktioniert über die menschliche Psyche und damit funktioniert's überall.

Ein weiterer Verständnisfaktor und ich glaube, das ist auch ein Thema, wo du ja zum Beispiel gekämpft hast, ist, wir denken in der klassischen naturwissenschaftlichen und vor allem in der Schulmedizin in linearen Zusammenhängen. Ich tue X, es passiert Y, ich tue A, es passiert B. Das ist, die systemische Veränderung ist nicht linear, sondern ich reiche als Initialzündung, bin groß genug, dass sich das gesamte System verändert in die Richtung, die ich ja will.

Und dieses Verständnis, dass eine Person bei mehreren hundert Menschen eine Verhaltensänderung auslösen kann, die widerspricht ein bisschen unserem naturwissenschaftlichen Ansatz, auch wenn sie neurobiologisch erklärbar ist und psychologisch, neuropsychologisch.

Flener: Jetzt bist du ja von der Profession her Arzt, ja.

Hast Medizin studiert, ähm, HNO. Und für das, was du aber in den Trainings brauchst, hätte ich jetzt schon verstanden, ist es zentral, deine ärztliche Erfahrung zu haben, wie du sagst. Du weißt, wo du im OP stehen musst, du weißt, wie diese Abläufe funktionieren et cetera. Welche zusätzlichen Ausbildungen und, und Erkenntnisse hast du aber noch gebraucht, um dieses Service jetzt anbieten zu können, ne?

Weil da wird ja noch ein bisschen was passiert sein zwischen HNO sein und wa-was, was kam da dazu? Ja, und was waren so da vielleicht so die, die Techniken, wenn du da noch mal kurz drauf eingehen kannst, die du dir da noch angeeignet hast, um dir all die Erkenntnisse, von denen du uns jetzt da, sage ich mal, locker erzählst, aber das, da steckt ja ganz viel dahinter.

Also bitte, da gib uns noch mal einen Hintergrund. Was hast du dir da noch an, an Background angeeignet?

Haymerle: Also es waren zwei Säulen. Das eine waren tatsächlich Ausbildungen, Kurse, Zertifikate in der Annahme, ich brauche da jetzt noch ganz, ganz viel Ausbildung, um das anbieten zu können, was ich da im Kopf habe.

Das waren Coaching-Ausbildungen, ähm, wobei sich herausgestellt hat, dass Coaching-Ausbildungen zwar inhaltlich extrem wichtig sind für mich, sie aber immer fokussieren auf eins-zu-eins-Coachings, also eins-zu-eins-Interventionen mit Einzelpersonen und das, das interessiert mich nicht. Das ist nicht das, was ich tue.

Insofern waren diese Ausbildungen für mich zwar spannend, haben mich aber in meinem Produkt ganz, ganz wenig weitergebracht. Außer, dass ich verstanden habe, systemisch heißt, der gesamte OB-Bereich ist ein System und ein weiterer Anreiz ist wirklich möglich, dass der groß genug ist, dass das Gesamtsystem sich verändert.

Dieses, diese Gedankenänderung war aus dem sozusagen das, was ich mitgenommen habe. Und die zweite große und das ist wahrscheinlich die man nicht so leicht auch aufholen kann, ist, dass ich mich selber durch den Fleischwolf drehen hab lassen und mich mit mir selbst beschäftigt habe, ähm, weil mein Endgegner sind Autoritäten.

Also ich bin jemand gewesen, der extrem harmoniebedürftig war, immer schon. Immer noch, immer versucht hat, sich anzupassen, sich klein zu machen, autoritätenhörig war. Ähm, und ein Chirurg, der mich anschreit, das war sozusagen, ich meine, das hätte ich vor Jahren einfach nicht ausgehalten, äh, im Kopf, ähm, und hätt, und hätte-- meine Reaktion wäre gewesen, ich muss jetzt weglaufen, flüchten, ich muss mich fast in Luft auflösen.

Und mich so weit zu bringen, dass ich diese Stärke habe, dass ich das auch aushalte, dass ich diese ganzen Dynamiken, diese ganzen Spannungen miterlebe. Ich spüre sie, ich kann sie aber beeinträ-- beeinflussen und ich bin in diesem ganzen System dann drinnen, in dieser Anspannung, dass ich das aushalte und daran nicht kaputtgehe.

Das war sicherlich der größte Mein, ja, größte Veränderung, die dazwischen passiert ist und immer noch weitergeht.

Flener: Was mich aber noch mal zu dem Punkt der Hierarchiefrage bringt. Ja, also das versuche ich jetzt noch mal kurz zu verstehen. Ich habe jetzt verstanden, dein Ansatz ist ja gar nicht so die direkte Intervention jetzt in der jeweiligen Situation im Sinne von "Das musst du anders machen" und statt A hättest du B machen sollen, das machst du ja nicht.

Haymerle: Ja. Nein.

Flener: Was auch wichtig daraus abgeleitet ist: Wir sollten das, was du tust, ja nicht Training nennen, sondern es ist dann, was wäre jetzt dann der Fachterminus aus deiner Sicht, der das dann richtig zusammenfasst?

Haymerle: Ich nenne es derzeit OP-Begleitung. Die, den, wie ich diese Berufsgruppe oder diese, diese Fachstandgruppe bezeichne, da fehlt mir tatsächlich noch das, das Wort.

Das ist der Entwicklungsschritt, der jetzt noch weitergeht. Ja.

Flener: Können alle Hörer einen Vorschlag machen. Sehr, sehr

Haymerle: gerne.

Flener: So, jetzt haben wir aber noch immer die Herausforderung: Du triffst aber trotzdem jetzt noch immer auf ein, sage ich mal, sehr hierarchisches Umfeld. Äh, also zum, zumindest ist jetzt meine Wahrnehmung, ja, also auch das, was mir die Leute schildern, sinngemäß, du hast halt den Herrn Primar, dann, äh, kommt ganz lang nix, dann kommt der liebe Gott, dann kommt ganz lang nix, dann kommt, äh, sozusagen kommen die restlichen, äh, ärztlichen Mitarbeiter, dann kommt vielleicht irgendwann die Pflege, dann innerhalb der Pflege gibt's dann auch wieder Hierarchien.

Aber wie durchbrichst du das trotzdem noch mal? Weil ich meine, ich vermute jetzt mal, dieses hierarchische Setting wird ja trotzdem in sehr vielen Spitälern der Fall sein. Oder ist das nicht mehr ganz so, weil einfach eine neue Generation von Ärzten gekommen ist, die das nicht mehr will? Ich habe immer subjektiv das Gefühl, dass das schon noch so ein bisschen ein sich selbsterhaltendes System ist.

Man kommt dann als Neuer rein, findet zwar Hierarchie nicht super, kommt dann aber drauf, dass eigentlich alle nach Hierarchie arbeiten und deswegen ist man auch hierarchisch. Also kannst du auf dieses Buzzword, ich nenne es jetzt mal so, oder das große Thema Hierarchie noch einmal eingehen. Und weil damit das funktioniert, was du sagst und was du erreichen möchtest, musst du das ja eigentlich sprengen oder nicht?

Haymerle: Bis zu einem gewissen Grad, ähm, muss es sich auf jeden Fall, muss es leichter werden. Ja. Ähm, es gibt einen großen Unterschied zwischen Österreich und der Schweiz. Äh, die Schweiz ist da einfach schon ein paar Schritte weiter. Da ist die Hierarchie, ähm, nicht mehr ganz so steil. Man ist früher mit dem Chefarzt, mit dem in Österreich Primar per Du und allein das macht schon die gesamte Hierarchiegefühl viel, viel flacher.

Ähm, dieses ganz, ganz starke auf der Hierarchie und auf dem Sie drauf sitzen bleiben wie in Österreich, gibt's hier nicht. Das ist in Österreich sicherlich eine extra Herausforderung, ähm, und ist kein Generationenthema. Die Jüngeren übernehmen das, wie du gesagt hast. Also die Jüngeren sitzen dann im Chef da und sagen: „Na ja, ich nehme doch lieber das Sie, weil wer weiß, vielleicht brauche ich ja diesen Autoritätsabstand.“

Das lässt sich aber relativ leicht, ähm, durchbrechen, indem man, indem man darauf gar nicht einsteigt. Für mich ist der Chefarzt oder der Primar natürlich hat er eine andere Verantwortung, eine andere Position, hat auch schon viel geleistet, um dort zu landen. Aber wie ich ihn wahrnehme, ist er ein Mensch und Mensch ist immer nur hundert Prozent.

Also es gibt immer nur Mensch und Mensch. Ob der jetzt Primar ist oder, oder die Reinigungskraft, ich rede mit allen genau gleich. Und, und diese Selbstverständlichkeit, dass, dass das nicht mehr der Gott, wie du sagst, ähm, da in Weiß ist, sondern das ist der Primar oder sogar der ärztliche Direktor, ähm, der ist auch nur ein Mensch.

Und, und sie nicht auf diesen, auf dieses, auf diesen, auf diesen Podest zu stellen, das macht auch in der Interaktion einen Unterschied, weil die sind sich's gewohnt, dass sie immer auf diesen Podest gestellt werden und dann auch oben stehen müssen und dass sich das Umfeld klein macht. Und da geht's ja gar nicht um besser und schlechter, sondern einfach nur, wenn ich ihn anders behandle und auf, oder auf sie anders zugehe, dann kann sie auch anders auf mich zugehen.

Und das reicht in wirklich in zwei, drei Sätzen. Beim Händewaschen: "Herr Primarius, hey, was haben Sie für eine spannende Operation? Wow, machen Sie das oft?" Und schon, schon sinkt das, dieses ich muss mich schützen als Primar, weil dann ist es fachlich oder persönlich ist man auf selber, selber 'ne, wie, wie Kai sagen würde, auf selber Augenhöhe.

Flener: Habe ich dir, weil du mir vorher den Tag geschildert hast, du hast ja gesagt, du gehst auf die Leute zu, so: "Hallo Leute, ich bin der Georg" et cetera. Das wäre dann aber, ich mein, wie weit differenzierst du das? Machst du's dann bei der Pflege per du und bei den Ärzten dann trotzdem wiederum per Sie? Kannst du da noch mal ein Gefühl geben?

Weil ja, also ich würde es trotzdem vermuten, ne. Wenn du zum Chefarzt gehst, der hat dich in deinem Leben vorher noch nie gesehen und du sagst: "Hallo, ich bin der Georg." Ja, ist es was anderes als, ich sage jetzt mal simpel, wenn du hingehen würdest und dann: "Ja, schönen guten Morgen, Doktor, Doktor Eimerle." Ne, also das, also das wäre schon eine andere Verortung.

Also wie gelingt dir das? Weil ich finde, gerade in der jetzigen Situation, wo ich ja generell nicht nur in der medizinischen Welt, sondern auch im sonstigen Umfeld ein bisschen das Gefühl habe, dass dieses Strikte per Sie auch in Österreich beginnt zu erodieren. Also bist auch da jetzt in vielen Fällen Umfelden früher unter Anführungszeichen per du.

Ja, aber ich kenne auch die Fälle, wo ich eben Bekannte von mir kenne, die dann Primararzt geworden sind, gehen in den OP, dann werden sie geduzt und die fragen: "Was, wer bist denn du eigentlich, dass du glaubst, mich duzen zu können?" Ne, also da haben wir schon das Dilemma. Also wie gehst du da noch mal um und, und was ist da ein bisschen dein, dein, dein Weg?

Auch wenn man das vielleicht auf Österreich überträgt, wo ja siebzehn Titel und Medizinalrat und das alles noch mit hineingehört.

Haymerle: Ähm, also ich, im, im Erstkontakt bin ich natürlich, verwende ich das, was angebracht ist. Und wenn jemand per Sie ist mit allen, dann bin ich auch per Sie, weil das einfach auch ein Respekt, ähm, ist, die Personen auch so zu behandeln, wie sie offensichtlich behandelt werden wollen.

Und wenn ich jetzt jemanden, dem das wichtig ist, ähm, mit Sie angesprochen zu werden, plötzlich mit Du und hörst du bist ein super Leiwand anspreche, dann ist dem nicht geholfen. Dann, dann kann er auch nicht auf eine Veränderung sich einlassen, weil, weil dann ist das ja schon mal ein Graben, weil er erwartet das, ich mache das.

Äh, ich versuche schon auf selben, auf selben Level einzusteigen, sozusagen. Und auch die nicht Privatdozent Dr. Dr. bin, ähm, muss ich mich da auch nicht verstecken, weil das sind sozusagen dieselbe-- Also da gibt es darüber nichts an, an Titel, außer man ist halt Primar und hat den Titel noch. Aber da bin ich jetzt auch nicht ein Niemand.

Das hilft dann schon in der, in der Angleichung der Hierarchiestufen nach unten.

Flener: Es ist ein wichtiger Punkt, dass du es am Anfang gesagt, dieses Thema Speaking up oder auch diese Bereitschaft, äh, sich einzugestehen, wobei wir ja vorher gesagt haben, das hat ja jetzt nichts mit Inkompetenz zu tun, zu sagen: Das passt für mich heute gut, das passt für mich heute nicht gut.

Ja, das ist ja in ganz vielen Lebenslagen ist es ja ein Thema. Das habt ihr nicht nur im OP, das habe ich in jedem Unternehmen et cetera. Wie hilfst du da den Leuten noch mal? Kannst du das noch mal vielleicht auch anhand eines Beispiels, das du ja sicher auch jetzt in diesen Monaten der Begleitung, äh, die du da jetzt in der Schweiz umgesetzt hast, erlebt hast.

Dieses Thema Speaking up: Wie generiere ich diese Bereitschaft, ja, oder, oder wie, wie verhindere ich, dass diese Angst ständig besteht? Ja, ich habe ja auch oft das Gefühl, auch oft in Konzernstrukturen, es besteht immer die große Sorge, irgendjemand macht einen Fehler, ja. Deswegen sind alle ganz aufgeregt, ja, und alles ist ganz schwierig.

Und wenn da einer draufkommt, um Gottes willen, wie ist denn das? Und es wäre echt dreimal einfacher, wenn er sagt: Ja, puh, ich weiß es eigentlich nicht, ähm, aber versuchen wir es gemeinsam zu lösen. Also dieses Thema Speaking-up-Kultur oder Speaking-up-Zugang, wie schaffst du das?

Haymerle: Speaking up ist ein Nebeneffekt meines, meiner Begleitung. Ähm, wenn man sich weniger schützen muss, die Anspannung weiter unten ist, die Stimmung besser ist, man mehr miteinander redet, man sich über persönliche und fachliche Dinge austauscht, na dann ist der Hinweis, dass ich noch eine Frage habe, das fällt gar nicht mehr auf.

Also das Speaking up verliert seinen Seinen Glanz, seine Bedrohlichkeit. Speaking up ist immer ein "Ich muss was sagen, was mir schwerfällt." Und wenn ich dieselbe Frage aber stelle einfach aus einer Selbstverständlichkeit heraus, dann ist Speaking up nicht mehr schwierig. Dann muss ich's mir auch nicht mehr irgendwie mit dem Mut zusammennehmen, sondern ich frag einfach.

Flener: Ein Block, der für mich jetzt noch interessant ist, ist die Frage: Gute Stimmung, gute Qualität. Ja, also du hast vorher gesagt, okay, gut, wir waren dann einfach schneller. Ja, aber wie weit könntest du jetzt auch sagen, ist gute Stimmung auch ein Q-Qualitätsindikator? Aber jetzt nicht im Sinne von jetzt Arbeitsqualität, so ja, da arbeitet man einfach viel lieber.

Sondern jetzt im Sinne des Tages liegt der Patient dort am Tisch, ja, und der will natürlich möglichst optimal operiert werden. Hast du da, sage ich mal, Daten, die dir da sagen, ja, okay, wenn die Leute einfach besser drauf sind, ist auch die Operationsqualität besser? Und wie weit hängt das zusammen? Weil nur gute Stimmung und alles ist Tralala, äh, wird wahrscheinlich auch zu wenig sein.

Haymerle: So ist es natürlich. Also die reine Stimmung ist wirtschaftlich natürlich nicht tragbar. Es muss sich das ganze Investment muss sich, muss sich rentieren. Es gibt Studien, die den Zusammenhang zwischen Rudeness, also zwischen einem rauen Umgangston und Komplikationen, sich angeschaut haben. Und man hat gesehen, wenn, wenn der Umgangston rau ist, hat man zwischen drei und vier Prozent mehr Komplikationen, OP-assoziierte Komplikationen.

Das klingt erst mal nicht viel. Vier Prozent kann man, vier Prozent kann man sagen, na ja, vier Prozent. Wenn ich jetzt aber zwanzigtausend Operationen pro Jahr durchführe, das sind vier Prozent sechshundertfünfzig Operationen-

Flener: Mhm. -

Haymerle: die nur deswegen passiert sind, weil die Leute einen rauhen Umgangston haben.

Im Umkehrschluss: Wenn die Stimmung gut ist, ist un, ist die raue Stimmung nicht mehr da, der raue Umgangston. Das heißt, diese Komplikationen spare ich mir. Bessere Stimmung, bessere Kommunikation, weniger Komplikationen. Ich spare mir Geld. Ganz einfach.

Flener: Gut, das klingt jetzt nach einem relativ einfachen Business Case.

Also sage ich jetzt mal runtergebrochen. Wer entscheidet jetzt dann am Ende des Tages, ob du kommen darfst oder nicht? Weil ich vermute jetzt einmal, der einzelne OP-Teamleiter wird nicht darüber im Budget entscheiden, äh, dass du da kommen darfst. Also kannst du vielleicht auch noch mal da ein bisschen kurz die, die Entstehungsgeschichte von wer beauftragt dich und wie, wie wirst du dann sozusagen, äh, in das System hineingekippt?

Haymerle: Also meistens beginnt der Einstieg über die OP-Leitungen, die, die den größten Pain haben, weil denen Leute weglaufen oder weil sie dauernd Streit schlichten müssen. Das heißt, die sitzen in erster Reihe, ähm, und spüren das Problem. Die zweiten sind dann tatsächlich so die Teamleitungen im OP: Wollen die so was überhaupt?

Und in der Regel würden die, zögern die keinen Tag. Die sagen: "Ja, wir könnten bitte, bitte morgen oder, oder gestern schon." Ähm, das heißt, sozusagen die Operativen, die sind ganz, ganz schnell an Bord. Da brauche ich auch, da gibt's, das geht ohne PowerPoint, das geht in einem ersten Kaffee, auf dem Kaffeetreffen.

Nach einer Stunde sagen die: "Hey, super, wir wollen das machen." Und dann geht es aufgrund der Budgetsituationen in den Spitälern- sehr schnell auf C-Level rauf. Also es geht, es geht im Prinzip geht's ganz schnell zum, zum Direktor, zum CEO und dann ist aber schnell CEO, CFO beziehungsweise einfach in Österreich der kaufmännische Direktor oder die kaufmännische Leitung, ähm, die aber natürlich ganz anders, ganz andere Interessen verfolgt als, als eine gute Stimmung im OP und auch die Dynamik im OP ja nie erlebt hat.

So wie du gesagt hast, das, du kennst es halt aus Grey's Anatomy, haben ja auch viele Spitalsleitungen, insbesondere der wirtschaftliche Teil, noch nie im OP gestanden als Zust, Zuschauer. Ähm, und Und da ist sozusagen das, wo, wo einfach die Schwierigkeit ist, dass, dass die einen haben das Problem, die wollen es gelöst haben und die anderen wollen zwar auch Geld sparen, aber die verstehen es nicht so ganz, warum das jetzt wirklich ein großer Hebel ist.

Flener: Und da musst du dann aber, sage ich mal, bin ich bei denen, die das Geld ausgeben. Das sind ja die, die dann einen harten Return on Investment haben wollen. Da müsste aber jetzt sage ich mal, von den Zahlen, die du uns genannt hast, müsste dort doch eigentlich die Erkenntnis relativ früh da sein. Oder das ist so ein bisschen meine zweite Frage: Wird das trotzdem noch immer so ein bisschen als Luxusprojekt, ich nenne es mal kurz so.

Ausbildung ist ja immer so dieses Dilemma. Wir sind uns alle einig, es ist sinnvoll, aber solange ich sie nicht hundertprozentig messen kann, landet sie halt schnell in Luxusthemen. Oder gerade wenn ich jetzt sage, wir haben angespannte Finanzierungssituationen, alle müssen Geld einsparen etc. Da könnte ich mir jetzt vorstellen, nicht nur auf dein Training bezogen, aber dass das Training halt auch etwas ist, da habe ich schnell gespart.

Dass das langfristig nicht intelligent ist, ist ein separates Thema, wissen wir ja. Aber wie ist da jetzt noch mal deine Wahrnehmung? Wie reagieren die Spitäler, ähm, bei diesem Thema Investment in Aus- und Weiterbildung, ähm, mit jetzt schon vielleicht belastbaren KPIs, aber jetzt nicht unmittelbaren, also nicht der Woche später alles anders?

Haymerle: Ja, also ich glaube, der erste Punkt ist, dass sie die KPIs zum Teil gar nicht selber haben. Also sie wissen zum Teil nicht, wie viele Komplikationen habe ich eigentlich pro Jahr? Was kostet es mich? Was kostet mich die Fluktuation? Was kosten mich die Krankenstände, die aufgrund des psychischen Drucks da sind?

Was, was, was habe ich wirklich für Ausgaben für diese, für diese Sektoren? Das ist zum Teil im Controlling oder in den, in der Buchhaltung vom Spital gar nicht so ersichtlich. Das ist überraschend, aber diese Zahlen sind nicht so, dass man die vor Augen hat. Das heißt, wo die Spitäler jetzt aufgrund des starken wirtschaftlichen Druck ansetzen wollen, ist, dass sie mehr Einnahmen machen.

Das heißt, der ganze Fokus geht: Wie kann ich mehr Einnahmen kreieren? Wie kann ich beim Personal sparen, indem ich einfach weniger Menschen da habe, die arbeiten. Aber dass sie unnötige Kosten verhindern, ich glaube, diese Säule fehlt gerade noch ein bisschen im Management. Zumindest mein, mein Eindruck, dass man da gar nicht schaut, okay, wo gebe ich Geld aus und müsste eigentlich gar nicht.

Und das ist in meinen Augen ein riesiger Brocken, der die Marge, die ja eigentlich im Gesundheitswesen schon gering ist, also ich meine, in der Schweiz haben wir sechs Prozent Gewinnmarge. Das, das heißt, das Produkt ist eigentlich schlecht. Das muss jetzt wirtschaftlich betrachtet. Also Medizin anzubieten im, im Spital, öffentlich und privat ist eigentlich kein gutes Business.

Das heißt, die Marge ist gering und sie müssen aus der noch was rausholen. Und, und dann gibt es einen großen Brocken, wo gerade Geld fließt und sie merken es gar nicht. Und wenn man da es aber sichtbar machen kann: Komplikationen kosten euch jedes Jahr zwei Komma fünf Millionen. Die gebt ihr einfach aus.

Dann ist natürlich der Return of Invest relativ schnell. Dann habe ich innerhalb von vier Monaten, habe ich den Return of Invest halt drinnen, oder?

Flener: Vorlaufzeiten. Jetzt auch noch mal Implementierung so eines Projektes. Jetzt hast du das über, jetzt hast du die überzeugt, ja. Also sagen wir es eben bloß, den kaufmännischen Leiter, die kaufmännisch Verantwortlichen hast du überzeugt.

Die sagen: „Ja, Return on Investment, das, äh, geht in Ordnung, das habe ich verstanden“, et cetera. Wie lang dauert's dann, bis du wirklich in das Spital gehst? I-ich sag's simpel, meine Hypothese wäre ja, aufgrund deines Zugangs könnte ich dich ja morgen in den OP schicken, oder? Also- Ganz

Haymerle: so ist es. Ganz so ist es.

Ich hab bei meinem großen Projekt, äh, das bei einer Uniklinik gelaufen ist für sechs Monate, habe ich nach, habe ich, haben wir uns geeinigt, wir, wir starten. Zwei Wochen später habe ich begonnen. Zwei Wochen später bin ich im OP gestanden. Warum? Es hat nur gebraucht eine, eine Frage an die Chefärztinnen und Chefärzte: „Habt ihr was dagegen, dass der in den OP kommt?“

Die haben alle gesagt: „Nein, dagegen haben wir nix.“ Ich habe einen Mitarbeiterausweis bekommen. Die Pflegeteamleitungen haben schon gewusst, dass es mich gibt und dann haben wir nur noch entschieden, bei welcher Teamleitung ich beginne. Fertig.

Flener: Mhm. Welche regulatorischen Themen muss ich da eigentlich berücksichtigen?

Es war lustig, weil ich ja im Vorgespräch zu unserem Gespräch mit einigen Leuten gesprochen hab, hab gesagt: "Ah, ich interviewe den Georg und ich freue mich auf das Gespräch, weil ganz spannender Ansatz." Ähm, dann haben wir gesagt: "Ja, aber da muss doch der Patient zustimmen und, und Dings und in was für einer Rolle ist er dann dort?"

Dann hast du eigentlich verstanden: Gut, du gehst als Mitarbeiter dort hinein, ja, also jetzt muss ich dich nicht separat anmelden. Und wenn du Teil des Teams bist, kann auch der Patient nichts dagegen haben. Aber, äh, ist das auch so? Oder müsste, weil du ja Dinge tust, die jetzt nicht klassisch medizinisch-pflegerische Tätigkeit sind, da trotzdem ein Patient zustimmen, sagen: "Ja, ist für mich okay, wenn der während meiner OP dabei ist."

Haymerle: Nein, weil, weil ja auch die Reinigungskraft im OP ist, ohne dass der Patient weiß, dass die da ist, ähm, oder die Firmenvertreterin von, vom Roboter oder von sonstigen orthopädischen Dingen, ja, im OP plötzlich auftaucht und keiner hat sie jemals gesagt, die darf da sein. Ähm, das, was es natürlich leichter macht, ist, dass ich als Arzt der ärztlichen Schweigepflicht unterstehe.

Das heißt, alles, was da an Patienten-Confidentiality, also was an Ver-verschwiegenheit notwendig ist, be-betrifft mich halt auch. Das heißt, ähm, da gibt's eigentlich bis jetzt, glaube ich, in der Schweiz da überhaupt keine Hürden,

Flener: ja. Das heißt, keine formalen Kriterien. Du wirst zum Mitarbeiter. Mediziner bist du, damit kennst du dich aus.

Blut kannst du scheinbar auch ausreichend sehen, also dann noch kein Thema. Weil das habe ich mir überlegt, so ein klassischer, sonstiger, sage ich mal, systemischer Coach, also der da hineingeht, würde wahrscheinlich spätestens bei der ersten OP daran scheitern, weil da bei Menge an Blut, aber vielleicht ist es auch wiederum nur mein Crazy-Native-Bild.

Aber ich vermute schon, dass man da ein bisschen einen anderen Erfahrungsschatz braucht, um auch diese Situation dann dementsprechend, ähm, auszuhalten. Formulieren wir es mal so. Ergebnisse noch mal. Das würde mich jetzt noch mal kurz interessieren. Jetzt hast du sechs Monate ein Projekt gehabt in der Schweiz, ja, das sehr, sehr intensiv war mit den zwanzig OP-Sälen.

Ergebnispräsentation zum Schluss. Ich nehme an, wenn du das am Anfang der, der Spitalsleitung verkauft hast, wirst du zum Schluss auch wieder bei der Spitalsleitung sozusagen, äh, einen, einen Endbericht abgegeben haben. Kannst du da noch mal so ein bissl ein, ein, noch mal in ein, einer, in a nutshell zusammenfassen: Was war jetzt eigentlich das Ergebnis, ja, dass du jetzt aufgrund dieses Projektes gesehen hast und daraus abgeleitet hast?

Oder auch, auch sage ich mal, Handlungsempfehlungen vielleicht abgeleitet hast.

Haymerle: Ähm, also das, ich glaube, das ist ganz wichtig: Es gibt aus dem Projekt keine Handlungsempfehlungen, weil sich alle Veränderungen schon ergeben haben, während ich dort war. Das heißt, das ist, das Abschluss-, das Projekt schließt ab mit, die Veränderung ist eigentlich schon durchgeführt.

Das braucht dann nachher nicht mehr noch ein „Wir machen jetzt ab jetzt das, das, das". Die wichtigen Faktoren, die sich verändert haben bei dem großen Projekt, ist die Stimmung. Das ist eine subjektive Bewertung, wie sie wahrgenommen wird im OP. Die hat sich verändert von, wenn man jetzt eine Skala von eins bis zehn hat, eins ist katastrophal, zehn ist absoluter Traum, das ist quasi Schlaraffenland, von vier auf acht.

Flener: Mhm.

Haymerle: Das heißt, wir waren am Ende von einer Stimmung von acht in einem Universitätsspital-OP-Kontext. Ähm, eine Zehn ist utopisch. Das ist nicht das Ziel. Eine Acht ist schon absolut fantastisch. Die Eskalationen, die es am Anfang täglich gegeben hat, gab es am Ende nicht mehr. Das heißt, wir sind auf einer täglich, von täglichen Eskalationen, täglichen Streitigkeiten, täglichen Schlichten zu.

Mit dem muss sich das Management nicht mehr beschäftigen. Wir haben eine Warteliste für Bewerbungen für die OP-Pflege. Und Krankenstände, die stabil unter dem, äh, Branchendurchschnitt sind. Wenn es um weitere KPIs geht, wie Komplikationen, Mortalität, ähm, Fluktuation, dann werden, dann messen wir es noch weiter nach.

Das sind ja Faktoren, die man nicht jetzt live mitmessen kann, sondern das braucht immer das Kalenderjahr. Das heißt, das sind Daten, die wir erst in einem Jahr haben werden, aber die werden wir, die messen wir weiter, ähm, um daraus dann eine Publikation zusammenzu-zu fassen, um das dann auch wissenschaftlich auszuwerten, dass das wirklich auch Hand und Fuß hat.

Flener: Gut, ich fasse für mich zusammen: Du hast damals gesagt, die, die ersten Effekte nach sechs Wochen, ja, aber wahrscheinlich ist ein bisschen ein längerer Zeitraum schon sinnvoll. Aber die Ergebnisse ja dann eigentlich eindrucksvoll, weil wie du sagst, ne, von vier auf acht in kurzer Zeit, ähm, das würden sich viele andere Unternehmen würden sich das am Ende des Tages wünschen, ne.

Und eben wie du sagst, es ist eine Situation, es ist nicht mehr, ähm, die Dramatik. Das klingt ja nach, nach vielen Stellschrauben, die das Rad dann sozusagen in die richtige Richtung gehen. Jetzt hört uns vielleicht ein Primar oder es hört uns vielleicht jemand aus der Pflege jetzt zu: Was wäre so deine Empfehlung?

Ein, zwei Dinge, die eine, ein OP-Team, ja, also klar, sie können dich anrufen, sie können natürlich mit dir zusammenarbeiten. Das ist anscheinend nicht unerwähnt. Aber so: Was wäre deine Empfehlung? Was könnten die ab morgen anders machen, ähm, um einfach mal ein Erlebnis zu haben, dass sich das in die richtige Richtung dreht?

Äh, hättest du da eine Empfehlung? Ein, zwei Punkte, wo die sagen: "Das probierts das ab morgen aus, machts das anders."

Haymerle: Ich glaube, zwei Punkte kann man, kann man, äh, umsetzen. Das Erste ist, übers Reden reden. Einfach mal ansprechen, was wir da gerade angesprochen haben in dem Team. Ähm, man muss da gar nichts lösen, man muss da gar keine Lösungsvorschläge haben, sondern einfach noch mal ansprechen, was, was gerade eigentlich Sache ist.

Und das Zweite ist tatsächlich physische Präsenz. Die, die Präsenz der, der Führungspersonen im OP, im laufenden Betrieb ist absolut essenziell, dass sich da was ändert. Ich habe in meinen zwölf Jahren meinen, meine ärztliche Direktorin nie in meinem klinischen Umfeld gesehen. Ist natürlich ein riesiges Haus, aber innerhalb von zwölf Jahren muss es rein theoretisch möglich sein, dass sie einmal irgendwo auftaucht oder eher.

Das heißt, wirklich die, die physische Präsenz im klinischen Alltag, so oft wie es nur irgendwie geht, das ist sicherlich der Schlüssel zum Erfolg.

Flener: Klingt nicht unlösbar, ne. Also man müsste einfach, man müsste eigentlich am Ende des Tages nur tun, ne.

Haymerle: Genau,

Flener: ja. Wie so oft, aber ist dann schon spannend. Ja, Georg, wunderbar.

Also ich bin immer noch, äh, ganz Dings, also meine, also nicht, dass ich geglaubt hätte, dass Grey's Anatomy die Wahrheit abbildet, aber dass es so weit weg ist, ist dann schon auch wieder mal interessant von der Realität. Aber trotzdem vielen Dank für deine Einblicke. Ja, also spannendes Konzept. Vor allem was mich so fasziniert, ist, weil wir ja oft dann über Transformation von Organisationen sprechen und das dauert ja oft über Monate, ne.

Siebzehn Change-Prozesse und diese ganzen Dinge, ja, dass dir aber scheinbar durch diese Begleitung im OP ein extrem schneller Effekt gelingt, ja, und damit aber auch, behaupte ich jetzt mal, ein Erfolgserlebnis für alle Beteiligten, die sagen: „Ah, okay, gut, jetzt geht's mir eigentlich besser damit." Und damit ist auch die Hoffnung des positiven Verstärkers.

Insofern vielen Dank für die Einblicke. Vielen Dank, dass du dich meinen, äh, Fragen gestellt hast und ich versucht habe, das zu verstehen. Ich glaube, ich habe es jetzt besser verstanden. Ich hoffe, all meine, äh, Zuhörerinnen und Zuhörer auch. Wir verlinken deine Kontaktdaten in die Show Notes. Also es kann dich jeder gerne, äh, kontaktieren, äh, dann über deine Webseite, deinen LinkedIn-Account, äh, und diese Dinge und ich wünsche dir für dieses Projekt weiterhin viel Erfolg, weil, ähm, zum Glück lag ich bisher noch nie im OP, aber vielleicht wird's mich irgendwann einmal treffen und dann hoffe ich, dass die Leute vorher, äh, mit dir gearbeitet haben.

In diesem Sinne, Georg, vielen herzlichen Dank und weiterhin viel Erfolg.

Haymerle: Vielen Dank, Dominik.

Flener: Danke, dass ihr bei dieser Episode des Healthcare Changers Podcasts dabei wart. Es hat euch gefallen? Dann empfehlt den Podcast doch bitte in eurem Umfeld weiter und gebt mir eine Bewertung, gerne mit fünf Sternen im Podcast-Player eurer Wahl. Ihr habt Feedback oder Input für künftige Folgen? Dann schreibt mir an podcast@healthcarechangers.com.

Ich freue mich auf jeden Fall, wenn ihr auch bei der nächsten Episode wieder dabei seid. Bis bald, euer Dominik Flinne.