Pharma-Leadership im DACH-Cluster: Wie klappt das? [>] Robert Sunjic, Grünenthal

Flener: Heute habe ich euch ein Organisationsthema aus der Pharmaindustrie mitgebracht. Konkret gehe ich der Frage nach, was die Vor- und Nachteile der oft genutzten Dachstrukturen sind, also der länderübergreifenden Zusammenarbeit von Kolleginnen und Kollegen in Österreich, Deutschland und der Schweiz. Dazu spreche ich mit jemandem, der das aus erster Hand weiß, dem Countrycluster-Head Dach der Grönenthal-Gruppe Robert Sonitsch.

Willkommen zu einer neuen Episode des Healthcare Changers Podcasts Hier bekommt ihr eure Dosis Inspiration und Wissensvorsprung zu den dynamischen Veränderungen und Erfolgsfaktoren im Gesundheitswesen. Mein Name ist Dominik Flehner, ich bin Geschäftsführer der Healthcare Consulting Group und Host dieses Podcasts.

Ich diskutiere mit spannenden Persönlichkeiten über die Ideen Technologien und Trends, die die Gesundheitssysteme in Österreich, Deutschland und der Schweiz heute und morgen prägen werden. Bevor es losgeht, noch eine kleine Einladung. Folge diesem Podcast, um keine neue Episode zu verpassen. Und schreibe mir gerne dein Feedback an podcast.healthcarechangers.com Jetzt freue ich mich auf das heutige Gespräch und wünsche euch viel Freude beim Zuhören.

Robert, herzlich willkommen im Podcast. Schön, dass du dir die Zeit genommen hast, mit mir zu sprechen. Vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich. Ja, wird ein spannendes Gespräch Wir haben ja schon im Vorgespräch ein paar Themen angesprochen und das verspricht eine spannende Episode zu werden. Beginnen wir vielleicht mit dir als Person, deine Karriere Du bist jetzt bei Grünendal Chef für die DACH-Region, also das Thema, das uns ja heute ganz zentral beschäftigen wird.

Aber kannst du kurz schildern, was hat dich in die Position gebracht? Was waren so die wesentlichsten Stationen auf deiner beruflichen Karriereleitung? Ja, wo soll

Sunjic: ich beginnen, Dominik? Am Ende ist es so, ich habe meine Karriere in der Pharmaindustrie vor etwas mehr als 20 Jahren begonnen ganz klassisch im Außendienst, wie so viele in der Pharmaindustrie Nach dem Studium als Pharma-Referent gestartet und dann eine glückliche Karriere im Sales-Bereich gehabt, die ersten zehn Jahre bis zum National Sales Manager.

Das war damals bei AstraZeneca oder meine Karriere vor Grüntal habe ich bei AstraZeneca gebildet, in Deutschland. Bin dann, nachdem ich National Sales Manager war, gefragt worden, jetzt wäre es Zeit für Weiterentwicklung, obwohl ich diesen Job wirklich geliebt habe, ins Marketing zu gehen und auf die andere Seite der Macht zu wechseln sozusagen, hat man damals immer gesagt.

Und durfte dann Branddirektor für das Diabetes-Portfolio werden und Produkte launchen wie heute Foxiga, Baiduri und Bayeta, Xigduo. Das hat wahnsinnig viel Spaß gemacht und hat mir natürlich meine Karriere eröffnet, weil nur aus dem Sales-Bereich wäre das wahrscheinlich unmöglich. Und deswegen bin ich da sehr dankbar für diese Fügung meines damaligen Chefs und Mentors Und dann kam der nächste Schritt raus aus Deutschland nach Österreich, also unweit von hier, wo wir gerade bei dir im Büro sitzen, durfte ich dann bei AstraZeneca eine Business Unit aufbauen, Respiratory und habe wahnsinnig viel Spaß gehabt in Wien mit dem Team damals zu arbeiten, Produkte zu launchen und ja, da haben wir das erste Biologica im Asthma-Bereich für AZ gelauncht.

Sehr erfolgreich mit sehr viel Spaß und ja und das war so meine Karriere zum Business Unit Head aus Sales und Marketing und dann eben die Gesamtverantwortung zu haben, da auch wahnsinnig viel gelernt, weil wir auch Studien hier gemacht haben und und und und durfte da auch so ein bisschen in West- und Südeuropa unterstützen im Launch von dem Biologica und dann kam der Anruf von Grüntal sozusagen, da sind verschiedene Protagonisten von AZ irgendwann hingegangen Das ehemalige Chefs von mir teilweise.

Und dann kam der Anruf, Robert, willst du nicht BU-Leiter werden? Wir suchen hier jemanden Und da war so die Möglichkeit, nochmal was Neues auszuprobieren nach über 16 Jahren AZ. In ein Mid-Size-Unternehmen zu gehen, von Big Pharma in Mid-Size. Also mich hat Österreich wahnsinnig gut darauf vorbereitet, muss ich sagen, weil in einer kleineren Organisation zu arbeiten, habe ich dann hier gelernt, auch viel großfunktionaler zu arbeiten, als man das in einer großen Kompanie im deutschen Markt macht.

Da ist man der Spezialist für Marketing, für Sales oder whatever, Medizin. Hier war es dann so, ich habe wahnsinnig großfunktional gearbeitet und das hat mich eigentlich ready gemacht, muss ich sagen. Und dann kam im Grüntal Business Unit Head, zwei Jahre und dann kam die Chance oder gab sich die Chance.

Die deutsche Geschäftsführung übernehmen dürfte und kurz danach wurde dann geclustert im Konzern und ab da… Durfte ich dann das Dachcluster betreuen oder betreue das bis heute, mit großer Freude auch, weil ich dann ab und an mal hier in Wien sein darf. So kam die Karriere sozusagen. Also

Flener: vieles schon gesehen.

Ein interessanter Punkt ist ja auch, dass du nochmal gesagt hast, die Karriere hat ganz klassisch im Außendienst begonnen, dass das ja schon immer noch so der Weg ist. Also nach dem Motto man geht über Außendienst. Wie weit hättest du jetzt auch das Gefühl, das hast du ja Auch schon gesagt, man hat 20 Jahre die Branche gesehen.

Wie weit sich das wandelt? Dein eigener Österreich-Geschäftsführer kommt ja tendenziell eher aus der medizinischen Ecke. Wie würdest du das beurteilen? Jetzt auch mal, vielleicht auch von Grünendal losgelöst, mit Blick auf die Branche. Wie weit sich diese Karrieren von dem klassischen Pfad, ich habe Sales gemacht, ich habe PM gemacht, Marketing und dann bin ich so

Sunjic: in die Karriereleiter reingerutscht?

Also ich glaube, am Ende geht es darum, wir nennen das heute so ein bisschen Customer-Facing-Rollen. Und auch, wenn du den Kollegen Karl ansprichst, der hier für uns Grünendal die Österreich-Geschäfte verantwortet, er war ja auch MSL, also war beim Kunden, hat sich dann in der Medizin weiterentwickelt, wurde dann eben auch ins Marketing geschickt, also hat auch einen tollen Karriereweg gemacht und ich freue mich, dass er heute bei uns gelandet ist.

Aber Am Ende geht es immer darum, hast du den Kunden vor dir, um den du dich betreust und wo du herkommst. Und ich würde auch sagen, das geht heute auch aus Market Access, weil wir haben wahnsinnig tolle Kollegen in unserem Geschäftsführernetzwerk, ob in Deutschland oder Österreich oder der Schweiz, die kommen klassisch aus Market Access.

Die haben auch den Kunden vor sich einen anderen, aber der ist genauso wichtig und deswegen würde ich sagen, der klassische Weg war und ist vielleicht immer noch Sales oder MSL oder whatever, aber am Ende geht es um den, habe ich den Kunden und ich würde sogar prognostizieren, dass es heute sogar Leute geben wird in Zukunft, die kommen aus dem digitalen Bereich, weil sie den Kunden auf eine andere Art und Weise heute wahrnehmen und deswegen glaube ich, ist das relativ offen.

Aber ich glaube, immer kommt der Punkt irgendwann in der Karriere, wo... Wo es darum geht, wenn du, weiß ich nicht, BU-Leiter werden willst oder Marketing-Head oder sowas hat der den Kunden gesehen oder sie oder, ja, das ist immer irgendwann der Punkt, wo man sich fragt kann der das, weil er den Kunden auf der anderen Seite so gut versteht und diese Challenge muss man irgendwann beantworten und deswegen empfehle ich immer den jüngeren Kolleginnen und Kollegen, also ich spreche jetzt hier schon, als ob ich alt wäre, aber irgendwann den Schritt zu machen, dass Kunden zu besuchen, egal auf welche Art und Weise und wir machen das jetzt auch bei Grüntal, wo wir haben Graduate-Programme oder auch Leute, die irgendwie die ersten Jahre im Marketing waren, weil sie so vom Studium in den Karriereweg gekommen sind, dann auch zum Pharma-Referenten ausgebildet zu haben und quasi zum Kunden geschickt.

Und was man immer merkt ist, wenn sie zurückkommen in den Innendienst oder in eine verantwortungsvollere Position, sind sie noch besser, als sie vorher schon waren, weil es viele Leute gibt, die einfach wahnsinnig gut ausgebildet heute in unsere Branche kommen. Ich glaube, das war früher nicht ganz so. Ich glaube, heute haben wir deutlich bessere Profile vor uns.

Das war so meine Prognose. Aber

Flener: hättest du das Gefühl, wenn ich da gleich anknüpfen kann, dass auch die Anforderungen in der Industrie gewachsen sind? Ja

Sunjic: definitiv Die Portfolios unserer Branche haben sich verändert. Früher gab es genauso komplexe Produkte und Specialty-Care-Produkte, aber heute ist es eigentlich ausschließlich Specialty-Care.

Es gibt ja keine klassischen Primary-Care-Produkte mehr, wie gesagt, als ich begonnen habe, waren es Produkte im Praktikum AT1-Blocker PPIs, es gab zehn Firmen, alle gingen gegeneinander. Es war wirklich wahnsinnig viel Erinnerung und Penetranz. Und heute ist es wirklich, ob schweres Asthma, ob kardiale oder selbst Diabetes, es gilt T2 oder solche großen Märkte sind heute viel komplexer als nur, ich verkaufe eine Tablette, weil ich kriege ständig neue Studien, neue Zielgruppen Und bei uns im Schmerzbereich ähnlich.

Aber ich glaube, Onkologie brauchen wir gar nicht besprechen. Individualisiert werden heute Patienten therapiert und das musst du als Pharma-Referent draufhaben. Key Account Manager oder MSL. Du musst dein Therapiegebiet sehr gut verstehen. Deswegen glaube ich, ja, der Anspruch unserer Kunden wird größer und wir können nicht nur erinnern sondern wir müssen sehr gut beraten.

Wir müssen aber auch weiterhin verkaufen. Und in diesem Spannungsfeld triffst du dich, glaube ich, als Talent, wenn du in unserer Industrie möchtest.

Flener: Blicken wir ganz kurz nach vorne. Eine Frage, die ich oft stelle, gibt es in zehn Jahren noch einen Außendienst? Ich bin davon überzeugt es wird ihn geben. 100

Sunjic: Prozent.

Nein, 100 Prozent. Meine DNA, habe ich ja gerade am Anfang gesagt, ist eh aus dem Sales-Bereich kommend. Aber ich glaube, es wird, solange es Menschen gibt oder Menschen Entscheidungen treffen, also falls irgendwann mal tatsächlich die AI so gut ist, wird die nicht von uns gefüttert Aber solange Menschen Entscheidungen treffen, und ich glaube, das wird so bleiben, wird es Menschen geben, die beraten, verkaufen und beim Kunden sind, Die Frage ist immer, wie viel.

Heute habe ich irgendwo einen Post gelesen, wer AI nutzt ist dann einfach besser als alle anderen. Und ich glaube, das sind so Dinge, die genau in die Richtung gehen. Und wie gesagt, als ich begonnen habe in Deutschland als Pharma-Referent, gab es 1200 Pharma-Referenten in einer Firma, nur in einem Therapiegebiet.

Das war Primary Care. Und heute machen das in einem ähnlich großen Feld wahrscheinlich 300. Also nur so ein Beispiel. Und auf Österreich kann man das dann genauso runterbrechen. Und deswegen bin ich überzeugt es wird immer Menschen geben, die das machen. Also 100 Prozent.

Flener: Also ich bin auch bei dir und du hast gerade eine interessante Zahl gesagt, die ich mit einer spannenden Studie die ich letztens gelesen habe, da ging es auch um die Thematik Einsatz von AI.

Und der spannende Faktor ist, dass viele ja... Glauben, dass sie besser sind, nur weil sie AI einsetzen. Und ich glaube, das ist sozusagen das Challenge das auch ein Trugschluss ist, weil man hat natürlich geprüft auf der anderen Seite, wie sind die Ergebnisse, wie werden sie wahrgenommen, wie werden sie qualitativ bewertet.

Und da sind wir, glaube ich diese große Herausforderung, wie begleiten wir jetzt unseren Außendienst, wo ich ja deine Meinung teile, wir werden den immer brauchen, aber AI wird ein integraler Bestandteil sein, so wie halt mittlerweile eine E-Mail-Kommunikation vollkommen normal ist was vor ein paar Jahren vielleicht noch nicht gewesen wäre.

Und diese Begleitung und diese Integration und insofern wächst schon das Anforderungsprofil. Absolut. Weil ich kann mich noch erinnern wo ich mit Pharma-Referenten gesprochen habe und die haben gesagt zu dem, das mit dem E-Mail tue ich mir nicht mehr an. Die Aussage würde heute, glaube ich, nicht mehr zu großen Karrierewegen führen.

Und das ist, glaube ich die Herausforderung Also nach dem Motto, das Profil ist schon ein anderes geworden, die müssen ganz anders arbeiten, um da in Zukunft dann auch erfolgreich zu sein. Ja,

Sunjic: definitiv Also unterschreibe ich 100 Prozent.

Flener: Jetzt bist du ja sozusagen über die Deutschlandrolle in die Clusterrolle gekommen.

Jetzt sage ich mal lapidar, in manchen Fällen im Konzern kann man sich die Rolle nicht immer ganz so aussuchen, aber trotzdem wird es ja einen Entscheidungsprozess gegeben sein. Was war so in deiner Erinnerung auch diese Thematik man bietet dir den Cluster an, du übernimmst die Verantwortung für drei Länder.

Das ist unser Kernthema ja auch heute, dieser Dachcluster. Was geht einem da so durch den Kopf? Fertigen Sie sich um Gottes Willen Hurra, fangen wir mal so ein bisschen mit der emotionalen Seite an, wie man dir persönlich diese Position angeboten hat.

Sunjic: Also an meinem Namen sieht man ja dass ich so ein kroatischstämmiger Deutscher bin, oder kroatischer Schwabe sage ich immer, weil ich in Süddeutschland aufgewachsen bin.

Und ich habe es wahnsinnig genossen in Österreich zu arbeiten. Auch der Weg zurück nach Deutschland war durchaus eine schwere Entscheidung, weil wir auch als Familie sehr gerne in Wien gelebt haben. Und als dann die Möglichkeit da war und ich von meinem damaligen Chief Commercial Officer gefragt wurde, Robert, wir werden klastern, wir wollen dich da in der Rolle.

Und der erste Moment war, ich habe mich wahnsinnig sehr gefreut, weil ich dann natürlich wieder den Bezug zu Wien bekommen habe. Die Aussage war aber, du kannst die Rolle nicht aus Wien machen. Das war die Bedingung. Und ich habe mich erstmal gefreut weil ich von Anfang an an Synergien geglaubt habe, die wir...

In unserem Unternehmen, unserer Unternehmensgröße schaffen können. Das war auch das Ziel. Natürlich auch herausfordernd weil ich auch weiß, dass es nicht einfach ist. Immer, und ich sage jetzt mal so lapidar, hier mit den Deutschen zusammenzuarbeiten. Weil du bist natürlich das große Land, was das größere Budget hat, die größere Kundenzahl, die größeren Ziele.

Und dann fragst du dich immer, investiere ich jetzt auch in Österreich oder die Schweiz? Und diese Herausforderung war mir eigentlich vom ersten Moment bewusst. Und natürlich, wie kriegen wir das alles unter ein Dach? Weil wir waren drei voll funktionierende Funktionen Das heißt, wir hatten Country-Heads in Österreich und der Schweiz, jeweils einen und natürlich alle anderen Funktionen auch.

Und wenn du diesen Auftrag bekommst, hat der ja auch ein Ziel. Und das muss man ganz offen sagen, da geht es darum, scharfe Synergien zu schaffen Und auch natürlich an der einen oder anderen Stelle. Und das war die andere emotionale Seite, die positive, kriegst viel mehr Verantwortung, als du heute hast.

Darfst auch die Länder betreuen, die dir durchaus auch Spaß machen. Also Schweiz, Österreich sind, würde ich sagen, tolle Länder, tolle Kulturen. Aber es kommt auch mit einer Herausforderung. Also ich habe, glaube ich schon mal gesagt, es wäre viel einfacher, das von scratch zu bauen, als aus drei funktionierenden Einheiten eine zu bilden.

Und das ist dann ein Prozess, der auch durchaus über Jahre dauern kann. Also das geht nicht von heute auf morgen.

Flener: Da werden wir halt noch ein bisschen eintauchen in diese Strukturwandel. Für mich wäre es aber noch mal interessant, du hast gerade gesagt... Der Weg zurück, also jetzt in deinem Fall von Österreich wieder zurück nach Deutschland, war nicht so einfach.

Woran würdest du das festmachen? Also du sagst, diese Rücke, es ist dann die Marktgröße, das ist in Österreich, kennt jeder jeden, es ist alles um die Ecke. Oder was sind so die Dinge, die es dann aus deiner Sicht auch sehr attraktiv gemacht haben, in Österreich zu sein? Ja

Sunjic: also ich finde in Österreich hat man einen wahnsinnig tollen Arbeitsmarkt.

Also die Arbeitskultur ist großartig. Also wir klotzen ran, aber wir hören auch freitags um, ich habe immer gesagt, freitags um eins macht jeder seins. Also eine wirklich gute Arbeitskultur und es ist natürlich alles sehr konzentriert in Wien und natürlich auch in den anderen Teilen des Landes, aber vor allem managt man relativ viel Arbeit Und ohne groß zu fliegen, ohne groß unterwegs zu sein, weiß ich nicht, triffst du dich mit einem Verband, Farming, wem auch immer, ist das einfach immer vor der Haustür wenn du in Wien bist.

Also du hast eine gute Work-Life-Balance, egal in welcher Rolle du bist. Und jetzt sind wir in Deutschland natürlich auch in einem Standort Aachen, das ist im Westen der Republik. Da ist alles relativ weit weg und man ist wahnsinnig viel unterwegs, aber weil halt auch nichts konzentriert ist, sondern verteilt.

Deine Kunden sind eh überall, das ist in Österreich auch so, aber jetzt in meiner Rolle bin ich natürlich nicht jeden Tag beim Kunden. Aber Verbandstreffen beim Verband musst du nach Berlin, weiß ich nicht, dann hast du deinen wichtigsten Kunden In München ist es auch nicht um die Ecke wenn du hier ins AKH gehst, setzt du dich halt in die U-Bahn oder so.

Und diesen Unterschied, den merkt man dann auf diesen kleinen Dingen. Im tagtäglichen arbeiten österreichische

Flener: perspektive interessant ist wir wissen für österreich das ist extrem wichtig ist die leute zu kennen also diese persönliche beziehung trifft sich nicht nur jetzt beim formalen termin sondern die veranstaltung da und diese dinge dort et cetera wie ist das wenn wir es noch mal dass die dachregion anschauen wie ist das eigentlich in den anderen ländern also sagst du triffst den ja nicht mal schnell zwischen weil das

Sunjic: wäre flug oder zugfahrt genau genau also österreich ist wahnsinnig spezifisch und eher südeuropäisch würde ich sagen also ich habe mal im scherz gesagt ich wurde zur kultur gefragt wenn du nach österreich gehst wie ist das mit der kultur habe ich damals gesagt na ja ich bin kroatin deutschland aufgewachsen ist so die mitte und hat mich mein damaliger chef gefragt robert wie ist das jetzt mit der kultur habe ich gesagt sind wahnsinnig Gut sprechende Kroaten, die Deutsch perfektioniert haben.

Nein das ist wirklich, also ich würde sagen, in den kleineren Ländern, das gilt für die Schweiz ähnlich, man kennt sich, dieser Gemeinschaftseffekt, gemeinsam Kongresse zu begleiten, ist in der Schweiz vielleicht noch stärker. Also Schweizer Kongresse sind noch viel mehr relevant und besuchter. Und in Österreich ist es dieses, man muss sich kennen, um gehört zu werden.

Also man wird auch, glaube ich, wenn man ein gutes Produkt hat, und das ist keine, ich nenne das, es geht nicht um Mauschelei oder so, sondern es geht darum, die Tür geht auf, wenn man sich kennt, und dann hast du es einfacher, als wenn man sich nicht kennt, weil bis die Tür aufgeht, dauert es dann doch ein bisschen.

Und in Deutschland ist es mehr strikt nach Protokoll. Also das ist ein sehr klares Thema Und ja, da gibt es Regeln, die werden eingehalten und da ist viel mehr Stick to the Rules, würde ich sagen.

Flener: Weil das kenne ich sozusagen auch von meinen deutschen Kunden, die sagen so, wie macht ihr das dann? Und dann sage ich, ja, das werden wir dann mal besprechen.

Und dann kommt diese Sorge, jetzt gehe ich gleich in den Alarm ich gehe jetzt gleich mit dem Geldkoffer. Da sage ich, nein, nein, wir besprechen das einfach mal in der Ruhe. Da gibt es sage ich mal, informelle Treffen, da sortiert man das mal etc. Und dann kommt man final dann zum Ergebnis. Jetzt habt ihr bei Grünendal entschieden, einen Dachklaster zu machen.

Jetzt, wenn man so ein bisschen sich umschaut, ist das eine relativ beliebte Form, jetzt Länder in Europa zu clustern. Es gibt dann auch andere, wo dann so Mid-Size oder Small Countries zusammenkommen. Was waren ein bisschen eure Überlegungen auch warum ein Dachklaster? Was sind so die Überlegungen, die man auch als Unternehmen macht?

Weil du ja gesagt hast, das habt ihr aus der Taufe gehoben, dann auch mit deiner Rolle. Warum der Weg?

Sunjic: Ja, das ist eine berechtigte Frage weil ich habe bei AZ teilweise... Mich manchmal auch gefragt, warum machen wir sowas nicht? Da waren die Länder aber eigenständig und viel zu groß. Also wenn du 100 Millionen Österreich hast, flanschst du das nicht an 500 Millionen Deutschland.

Warum nicht? Ja, weil es einfach funktioniert von der Profitabilität. In unserem Fall war die Profitabilität würde ich sagen, grenzwertig. Wir sind und Pharmaindustrie ist jetzt auch wieder so ein Jammern auf hohem Niveau muss man auch ganz klar sagen. Aber eins unserer größten Brands stand vor dem Patentablauf.

Und das war eigentlich der Trigger wenn wir kleiner werden von den... Dann müssen wir Effizienzen heben. Und wie lassen sich Effizienzen heben? Wenn du gerade in den Mittelmanagements oder in den Führungsrollen und natürlich auch in den cross-funktionalen Abteilungen sparen kannst. Oder eben nicht sparen, aber Effizienzen steigern kannst.

Und das haben wir als Anlass genommen, das zu verändern. Und dann war, wie clustert man? Das ist ja dann immer so, Deutschland, Österreich, Schweiz wird ganz oft geclustert, hast du ja gerade schon gesagt, auch in anderen Branchen. Also ganz oft liest man Dach. Das ist ja schon ein gängiger Begriff. Und so war das bei uns eigentlich auch.

Das war die natürliche relativ simple Zusammenführung. Man könnte auch anders clustern, nach was weiß ich, Reimbursement-Systemen Also du machst das ja auch, wenn du jetzt Marketier bist, guckst du dir an, wie sind die Reimbursement-Systeme über Europa, welche Märkte sind, weiß ich nicht, Payer getriggert, wo treffen Ärzte noch Entscheidungen und und und.

Das könntest du auch machen, aber da hast du wahnsinnig viele Probleme mit der Sprache, die du halt versuchst durch andere Clusterings zu beheben.

Flener: Das heißt, ihr habt aber sozusagen Europa komplett, also alles geclustert halt in unterschiedlich. Das heißt, wenn man das nur auch für unsere Zuhörer noch einmal, das ist jetzt Deutschland, Österreich, Schweiz ist ein Cluster.

Was habt ihr da noch für andere Cluster? Also DACH ist

Sunjic: ein Cluster, wir haben dann Gallia, also das sind so die gallischen Länder. Also wurde dann Gallia genannt weil wir wollten irgendwie, oder alle GMs oder Clusterheads wollten dann nette Namen. Also Gallia ist Frankreich Belgien und die Niederlande.

Wir haben Iberia, das ist dann Portugal mit Spanien kombiniert. Und wir haben Jukino, das ist quasi Großbritannien Irland Und die nordischen Länder, deswegen Jukino. Und Italien ist eigenständig geblieben. Das heißt, die wollte

Flener: keiner, oder?

Sunjic: Ja, das ist jetzt eine gute Frage. Da bin ich gerade so beim Sprechen denke ich so drüber nach.

Da gab es keinen potenziellen Fit. Also tatsächlich, als wir uns Europa angeguckt haben, und wir sind halt nur in Westeuropa also Osteuropa ist ja bei uns gepartnert vom Business her. Das heißt, das sind unsere europäischen Länder. Und da gab es keinen perfekten Fit. Und deswegen hat man dann diese fünf Cluster aufgeteilt und so aufgebaut.

Und wie gesagt, das Dachcluster ist dann quasi aus dem Standard entschieden, dass die Sprachen relativ gleich sind. Zumindest wenn man die Schweiz jetzt mal im Großteil und so, Ohne den Schweizern jetzt zu nahe zu kommen, aber die meisten clustern auch wegen der Sprache und den französischen und italienischen Teil covern wir natürlich durch Copy-Paste und das Management, vielleicht auch manchmal über Frankreich oder Italien, aber im großen Ganzen funktioniert unser Cluster, würde ich sagen, sogar mit am besten in unserer Grüntalwelt, weil Kultur und Sprache oder die Kulturen sind unterschiedlich aber über die Sprache kommst du dem deutlich näher, als wenn du es halt nur Englisch machst und wie gesagt, Gallia kommst du nicht an Englisch vorbei, Jukinor sowieso nicht, Iberia ist natürlich mit Spanien einigermaßen manageable, aber bei uns ist der große Vorteil würde ich immer noch zusammenfassen, die Sprache.

Flener: Wie ist das dann in den anderen Regionen Du bist jetzt Deutschland-Länderschef und verantwortest die DACH-Region. Damit bist du aber Chef des größten Landes in dem Cluster und verantwortest die anderen Länder. Ist das bei den Galliern auch der Frankreich-Chef, auch der Chef des Clusters? Ist in der Tat

Sunjic: in dem Fall so.

Wir haben unterschiedliche Modelle in unserer grünen Talwelt. Wir haben teilweise gar keine Country-Heads mehr. Zum Beispiel in Belgien oder Holland gibt es keine Country-Heads. Da gibt es Leute, die natürlich die regulatorischen Anforderungen umsetzen, aber der Cluster-Head leitet eins. In Jukino Jukino ist es so ein bisschen gemischt, so ähnlich wie bei uns.

Wir haben uns ja in der Evolution auch dazu entschieden, Schweiz und Österreich zusammenzulegen und in Portugal ist es so, dass wir da noch zum Beispiel einen General Manager haben und der Clusterhead sitzt in Spanien. Also in der Regel, Jukinor war tatsächlich so, dass die Nordic-Chefin das Cluster übernommen hat.

Damals das hat sich mittlerweile über Personalwechsel geändert, aber als wir es geclustert haben, war es da so, dass die kleineren Länder geführt haben. Also es war eher an der Person gebunden, aber natürlich, und das habe ich irgendwann, glaube ich vorhin auch gesagt, mein Chef hat damals gesagt, aber du musst das schon von hier aus machen, war das schon auch der Wille von ihm und von unserem Chief Commercial Officer In den großen Ländern die wichtigen Positionen zu besetzen, um einfach auch den Zugriff besser zu haben und das ist natürlich auch natürlich, weil...

Du bist im größten Markt oder da geht es um das größte Budget und das ist, glaube ich auch so mit der Treiber und ist wahrscheinlich in den meisten Unternehmen so. Wahrscheinlich nicht immer, aber und heute so nach Covid, also bei mir war das ja so... In Covid, als ich nominiert wurde, es war 2021, jetzt so nach der Post-Covid-Zeit muss man sagen, es ist fast egal, weil egal, wo wir sitzen, könnte man es machen, aber so.

Ich glaube, wir sind trotzdem noch ein Stück in der alten Welt. Es

Flener: entwickelt sich auch teilweise wieder zurück in die alte Welt. Muss man auch dazu sagen, dass die Relevanz des Offices gewinnt dann eigentlich wieder eine Rolle. Aber kehren wir vielleicht, also damit ich das nochmal gut verstehe, weil das Die Herausforderung ist jetzt, wie du sagst in deinem Fall.

Du bist Chef des größten Landes, damit, sage ich mal, hat ja deine Stunde die du dort investierst, einen vollkommen anderen Hebel als die Österreich-Stunde, die dich aber trotzdem dann braucht und wo du ja auch dann die Aufgaben übernimmst Gut das heißt mit dem Karl Bögenstein hier nochmal einen Country-Head, auch für Österreich.

Aber wie schonklierst du das auch für dich jetzt mal so deinen Tagesablauf? Wie viele Stunden, sage ich mal, gönnst du dir Österreich-Schweiz? Weil offengestanden mit Grünendal-Deutschland würde man schon eine Woche von Montag bis Freitag schon ganz gut fühlen. Also es ist nicht so, dass du dir denkst, wie der Bürgermeister mal gesagt hat bis Dienstagmittag bin ich fertig, kann ich heimgehen.

Also wie schonklierst du das, dass du da den richtigen Ausgleich schaffst Weil das ist ja schon die Erfahrung, die wir ja auch haben, ist dann oft die österreichische Thematik in diesem Zusammenhang oft so ein bisschen ein Minderwertigkeitskomplex, das ist jetzt übertrieben formuliert, aber es ist natürlich immer das kleine Land, es ist immer nachgereiht, weil wenn es brennt und in Deutschland brennt dann brennt halt gleich richtig.

So ist es, dass man trotzdem... Genug Gehör dann auch den kleineren Ländern schenkt? Wie jonglierst du

Sunjic: das? Das ist eine gute Frage und eine echte Challenge. Und wenn ich so darüber nachdenke, während du gefragt hast, würde ich tatsächlich mal mein Team fragen müssen, ob wir da dem Ganzen gerecht werden.

Ich glaube tatsächlich, und über die Evolution, und wir machen das jetzt dreieinhalb Jahre als Team, haben wir uns so entwickelt, dass wir vor allem Rollen haben, die mittlerweile Dachverantwortung haben ob in Medical, Marketing, Market Access, aber auch Spezialisten in den Ländern. Deswegen, wenn du mich fragst was machst du als Dachchef?

Ich habe natürlich meine 1 zu 1 und da ist Karl Bögenstein genauso wichtig wie jeder andere. Alle anderen haben auch einen Fokus und die Stimme von Karl ist natürlich wahnsinnig wichtig. Ich glaube, der Vorteil bei uns ist, Dass ich ungefähr gut einschätzen kann, wie wichtig es ist, die Kolleginnen und Kollegen in Österreich und Schweiz nicht zu vergessen, weil vor allem meine österreichische Erfahrung mich gelehrt hat, da ist mehr drin.

Und wir müssen es aber auch gut machen. Wir müssen unsere externen Experten gut kennen. Wir müssen die Gegebenheiten des Landes auch gut befolgen. Und ich glaube, in diesem Mix haben wir eine ganz gute Konstellation, die aber auch auf den Personen, die mit uns arbeiten, ob in Marketing, in Medical, die Leute da sind.

Und wir haben zum Beispiel unser wichtigstes Wachstumsbrand. Das verantwortet heute unsere Kollegin, die vorher die Countrymanagerin für die Schweiz war, die ist quasi in der Dachverantwortung als der Head of Marketing für das Produkt zuständig und ich glaube, das ist auch ein Vorteil. Die sitzt auch tatsächlich in Horgen bei Zürich in unserem Office und reist natürlich von da aus nach Aachen oder auch mal nach Wien oder zu Kunden, aber die hat ihre Präsenz dort.

Das heißt, auch ein Teil ist, eine gewisse Länderpräsenz aufrecht zu erhalten. Es gibt ja Cluster, die managen alles aus Deutschland, hat auch natürlich gute Gründe, weil du die Leute alle irgendwie zusammen hast Außer den Außendienst machen die dann alles aus, wo auch immer, Frankfurt oder Berlin oder München.

Wir haben in allen drei Standorten unser Office, also hier in Wien mitten in der Stadt, in Horgen bei Zürich mit tollem Blick auf den Zürichsee. Wir sind auch alle sehr gerne da und ich versuche einmal im Quartal in jedem Office mal zwei Tage verbracht zu haben. Das gelingt meistens und ich genieße das dann auch, muss ich sagen, nutze es dann auch um Kunden zu sehen oder in einem Kongress zu kombinieren und ich versuche auch bei den, zum Beispiel in unserem spezifischen Gebiet, beim österreichischen Schmerzkongress war ich vor Ort, jetzt war ich auch in der Schweiz, um auch einfach die Präsenz zu haben.

Das ist teilweise anstrengend und erfordert natürlich auch so ein bisschen Disziplin, den Kalender danach auch zu managen. Aber das kriegen wir, glaube ich, ganz gut hin und das schätzen auch unsere Kunden, dass wir die Präsenz da haben als Unternehmen Dachverantwortliche auch bei dem österreichischen Kongress da zu sein, gibt auch gute Verknüpfungen, muss ich sagen.

Flener: Der Ausgangspunkt der Dachorganisation war ja Synergien. Also wir wollen das jetzt nicht Einsparungen nennen, sondern Synergien. Wo hebt man die wirklich? Weil das ist ja so ein bisschen die Thematik weil wenn ich jetzt natürlich das simple sage, naja, das deutsche Marketing ist ja anders als das österreichische Marketing und die deutsche Erstattung ist ja anders als die österreichische Erstattung.

Also theoretisch wenn ich mich jetzt in die Details verliere ist alles anders. Ist es aber dann doch vielleicht nicht und daher so die spannende Frage, wo hast du jetzt festgestellt, auch in dieser Zeit, wo kann man wirklich jetzt sinnvoll, ohne mit der Brechstange zu arbeiten, dementsprechend Synergien erzielen?

Sunjic: Also wir haben uns ja, und ich erwähne es nochmal, über drei Jahre jetzt hierher gearbeitet und wir sind sicherlich auch noch nicht am Ende. Aber was wir feststellen ist, ich glaube, Marketing und in unserem Bereich sind Wir sind jetzt mit einem wirklich hochspezifischen Produkt im Schmerzbereich unterwegs.

Da funktioniert das Marketing in allen drei Ländern relativ gleich, weil die Hürden sind ähnlich. Also ein Produkt braucht viel Aufmerksamkeit, viel Ausbildung der Anwender und es hat ähnliche Hürden. Also wie immer bei Produkten, die komplex sind, Reimbursement und auch was kriege ich als Kunde dafür.

Und deswegen würde ich sagen, können wir ein sehr klares Marketing oder eine Kampagne aus einer Hand machen. Hat, würde ich sagen, auch Synergien und natürlich hast du lokale Spezifitäten, aber die Synergie ist zum Beispiel, dass unsere Key Opinion Leader und das ist zum Beispiel auch ein Punkt, der für die DACH-Region spricht, doch durchaus eng miteinander sind.

Also, weiß ich nicht, die Schmerzgesellschaft in Österreich hat eine sehr hohe Nähe zur deutschen Schmerzgesellschaft und die Opinion Leader tauschen sich aus, die sind nah beieinander und deswegen machen wir heute teilweise Projekte zusammen, beziehungsweise bringen auch die Opinion Leader zusammen, weil, weiß ich nicht, Speaker aus Deutschland in Österreich, aber auch umgekehrt in unserem Fall sehr oft österreichische Speaker in Österreich Deutschland oder der Schweiz und diese Synergien heben sich dann auch und natürlich Regulatory Dann hast du lokale Gegebenheiten, aber zumindest Deutschland, Österreich ist unter einem Dach der EU, also relativ viel gleich.

Schweiz nochmal spezifisch aber das musst du dann lokal lösen. Aber das sind würde ich schon sagen, die Marketing, Medizin sind die größten Bereiche. Sales ist klar, ist immer lokal, also brauchst du einen Pharma-Referent immer in Wien und den anderen brauchst in München oder in Basel, das ist auch klar.

Trotzdem sind die Trainings auch ähnlich. Also wenn die Hürden, und du unterstützt uns da ja auch an dem einen oder anderen Punkt, die Hürden sind ähnliche, also kann auch das Training ähnlich sein. Und auch da hast du Synergien. Also du hast recht, wenn du die Lupe nimmst ist alles anders Wenn du es aber so ein bisschen...

Wegnimmst dann kannst du relativ viel gemeinsam machen. Du brauchst trotzdem den Lokalkolorit oder wie auch immer man den benennt und jemand, der es so ein bisschen übersetzt. Und das ist am Ende der Key-Accounter oder der Verkäufer vor Ort, der MSL, wenn du einen hast. Und natürlich die lokale Spezifität wenn du ein Büro hast, dass du auch den

Flener: Miet des Landes abbildest.

Es sind also zwei Aspekte herausgenannt und das würde ich auch unterstreichen. Das ist immer Medical und Marketing. Man hört dann auf die Diskussion, naja, das ist schon alles anders. Und die Deutschen sagen Januar und die Österreicher sagen Jänner. Da sage ich, okay, gut, das ist Kindergartenniveau weil offengestanden das habe ich in zwei Sekunden ausgetauscht im Folder das wissen wir, dass das der Unterschied ist.

Aber trotzdem haben wir natürlich ein bisschen kulturelle Unterschiede Man tut die Dinge ein bisschen anders. Wie versuchst du jetzt zum Beispiel deine Organisationen da anzugleichen dass der Deutsche versteht, also jetzt die Person, die im Marketing sitzt in Deutschland, versteht wie dieses österreichische Marketing funktioniert und der Österreicher versteht wie das deutsche Marketing vielleicht funktioniert.

Also wie weit ist für dich auch dieses Verständnis aus einem deiner drei Länder heraus für das jeweilige andere? Das ist jetzt auf deinem Level und vielleicht auf dem Level von Karl noch relevant, weil du sagst, die managen die Länder, aber ist jetzt dann auch sozusagen der Produktmanager auch in allen drei Ländern irgendwie eingebunden, dass er das auch versteht oder wie habt ihr das gelöst?

Weil diesen Angleich stelle ich mir herausfordernd vielleicht manchmal vor, aber ganz wichtig für das erfolgreiche Verständnis, weil ich teile deine Meinung, man kann diese Dinge durchaus von dem einen Land in das andere Land machen. Weil diese Dinge kann ich dann ändern, ich brauche aber eine Offenheit und ich brauche ein Verständnis für das

Sunjic: jeweilige Land.

Wie gesagt, es ist eine Evolution und gestartet haben wir mit Werten in jedem Land den Spezialisten. Der dann aber am Ende das ganze Portfolio nicht managen kann. Und heute sind wir da und sagen, du bist verantwortlich für Produkt XY, ohne jetzt hier Werbung machen zu wollen, und manage das. Das heißt, wir haben unsere Leute weiterentwickelt, die Reimbursementsysteme zu verstehen und die lokalen Gegebenheiten zu kennen.

Ob man sie immer versteht, sei mal dahingestellt. Und es ist ja auch immer die Frage welche Evolution hat dein Team. Aber ich finde, und da muss ich ein großes Lob an mein Team, gerade im Marketing, aber auch in der Medizin aussprechen, dadurch, dass wir auch in allen drei Ländern präsent sind, reisen diese, der Head of Produkt XY darf auch in den Büros arbeiten.

Und es ist auch gewünscht, dass jetzt derjenige, der in Aachen sitzt, auch mal wirklich in Horgen oder in Wien arbeitet. Und das passiert auch. Und... Dann schaffst du das Verständnis und da muss man drauf achten. Wir haben irgendwann vor ein paar Monaten festgelegt, dass wir auch viel mehr als Leadership-Team reisen müssen, nicht zusammen, sondern es ist schön, wenn immer mal jemand zum Beispiel in unserem Office in Horgen bei Zürich ist, jede Woche jemand von uns.

Wir sind ein Team von Marketing, Medical und so weiter und dass jeder einmal die Woche da ist, weil dann auch die Zusammenarbeit die Präsenz und das Verständnis wächst. Aber es ist ein Prozess und den kannst du auch nicht bestimmen, der muss sich entwickeln und das ist wie in jeder Change-Kurve, am Anfang geht es runter und dann hast du es irgendwann, wo es wieder besser wird und wo du Dann auch die Effizienzen gehoben werden.

Und deswegen, wenn du heute eine Kampagne machst für Produkt XY, machst du die für Deutschland und gleichzeitig für Österreich und die Schweiz. Und im Idealfall machst du die dann auch gleich in einem Translator für französischen Teil. Und das ist der ideale Weg. Wie gesagt, da haben wir uns über drei Jahre hingearbeitet Und ich würde sagen, jetzt die letzten sechs, acht Monate sind wir deutlich besser und auf dem Weg, das auch zu realisieren.

Würdest du sagen, dass eure Kunden auch einen Vorteil haben durch eure Organisationsform? Definitiv. Also gerade die Opinion, oder wir nennen sie Key External Experts früher hat man KOL gesagt, aber die externen Experten haben einen Riesenvorteil, weil wir viel mehr Verknüpfung schaffen. Wir haben viel mehr Optionen Also unser Unternehmen ist jetzt ein Mid-Size-Unternehmen, wir sind in Anführungszeichen wenn ich das jetzt vergleiche zu meinem alten Arbeitgeber relativ klein.

Umso wichtiger ist für uns jetzt Synergien zu schaffen, auch das Potenzial für Advisory Boards, das Potenzial für Edukationsformen Webinare, Speaker-Opportunitäten sind riesig Und wir haben dieses Jahr eine Studie gelauncht also im Jahr 2024 eine Studie gelauncht wo wir wahrscheinlich in der alten Struktur niemals die Power gehabt hätten… Und das ist eine Real-World-Evidence-Studie aus Deutschland, so nach Österreich und Schweiz zu tragen, wie wir es gemacht haben.

Aber dadurch, dass das ein Medical Team in der Hand hatte, ist das passiert. Und diese Studie ist heute gleich gelauncht am Ende im Verständnis in allen drei Ländern. deswegen glaube ich, der Empfänger hat einen Vorteil, weil wir schneller sind, aber vor allem der externe Experte hat einen Vorteil, weil wir ein gutes Netzwerk schaffen.

Und wie gesagt, ich habe vorhin schon über Gesellschaften gesprochen, die sind relativ eng und wir schaffen dadurch auch noch Verknüpfungen und Opportunitäten. Und deswegen glaube ich, hat das einen Vorteil, für eine Dachorganisation arbeiten zu dürfen.

Flener: Jetzt klingt das ja alles sehr positiv, wenn ich das so formulieren darf.

Also nach dem Motto, eigentlich so ein bisschen die Hürden bestehen im Kopf. Vieles funktioniert dann doch gleich, die minimalen sprachlichen Anpassungen, okay gut, das ist eher, sag ich jetzt mal, ein marginaler Effekt. Jetzt erleben wir aber trotzdem, dass ja unter Anführungszeichen die gemeinsame Sprache, die ja auch oft ein Entscheidungskriterium für eine DACH-Region ist, vor und Nachteil zugleich ist.

Also ich bringe da immer das Beispiel, mich hat irgendwann mal ein österreichisches Unternehmen, das auch in einer DACH-Organisation arbeitet, eingeladen und gesagt hat nach dem Motto Dominik fliege bitte nach Deutschland und erklär denen mal, wie der österreichische Markt funktioniert. Wir haben die Nerven verloren mittlerweile.

Und dann war ich dort und habe einen Tag lang erklärt wie das österreichische Pharmawesen funktioniert und zum Schluss kommt ein Teilnehmer zu mir und sagt. Das ist ja ganz anders als in Deutschland. Und ich sage so, ja, was haben Sie erwartet? Naja, dass das irgendwie ähnlich ist. Hätten Sie erwartet, dass das belgische Gesundheitssystem so funktioniert wie das deutsche?

Sagt er nein. Sag ich, warum nicht Ja, die sprechen eine andere Sprache. Also die gemeinsame Sprache ist ja auch eine Falle ein bisschen eigentlich, weil man immer glaubt weil die Sprache gleich ist, dass alles gleich ist. Und das erleben wir auch in ganz vielen Fällen. Deutsche Kunden kommen nach Österreich in der Markterschließung, glauben so, das nehmen wir mit als zusätzliches Bundesland und irgendwie bei einem dritten Termin kommen die drauf, um Gottes Willen.

Was habe ich da in der Präsentation geschrieben? Wir launchen Österreich in sechs Monaten. Also reden wir mal ein bisschen, sage ich mal, so nach dem Motto nicht nur über das Gut, sondern vielleicht auch über das Arglige, unter Anführungszeichen, so diese Herausforderungen die du erlebst wenn es dann doch darum geht, das zusammenzuschließen.

Was sind so die Hürden die dich vielleicht überrascht haben? Vielleicht auch die, mit denen du gerechnet hast, aber über und über trotzdem durch musst. Also diese Thematik Herausforderung Dachorganisation.

Sunjic: Ja also die Herausforderung ist definitiv Ähm Aus drei voll funktionierenden Einheiten eine zu bilden, weil jede lächelt natürlich danach und ich habe es vorhin schon irgendwo erwähnt, wir haben irgendwann entschieden in unserer Evolution, auch weil die Person, die die Schweiz gemacht hat, jetzt der Marketing-Head für unser wichtigstes Brand ist und es war eine großartige Entscheidung für das Brand.

Die Schweizer Organisation trauert dem aber natürlich hinterher, weil da ist jetzt nicht jeden Tag einer, der eine Entscheidung treffen kann. Weil, wenn du jetzt Österreich-Schweiz machst, kannst du nur an einem Stuhl gerade sitzen und der Karl ist, weiß ich nicht, alle 14 Tage im Schnitt wahrscheinlich dort in Zürich oder in Horgen bei Zürich, aber er ist natürlich nicht jeden Tag da.

Und das ist ein nicht ein kulturelles Thema, sondern das ist ein Gewohnheitsthema. Deswegen sage ich immer, wenn du es von vornherein so bauen würdest, wäre das alles easier. Wenn du es aus drei funktionierenden Organisationen baust, hast du immer den Leidensdruck, dass man sich an etwas erinnert was mal tatsächlich auch gut war, in der Regel meistens auch schöner als jetzt für den, der dort in einem Office in Wien oder in Horgen sitzt.

Weil er den Ansprechpartner vermisst. Und dann ist es wieder die Frage, wie kriegst du das gemanagt und da sind dann immer Menschen dahinter. Hast du das Verständnis Market Access ist wirklich in allen drei Ländern komplett unterschiedlich. Ich habe ja gesagt, wir haben auch eine Verantwortung für Market Access auf Dachebene im Leadership Team.

Und das ist die größte Challenge, glaube ich weil Hauptverband, BAG und das deutsche Gesundheitssystem sind drei Welten die wirklich nichts miteinander zu tun haben. Wenn du ein Produkt launchst hast du den Vorteil, dass du ein Dossier zusammenschreibst. Da hast du tatsächlich die einzige Effizienz Aber ansonsten ist es wirklich lokal arbeiten.

Die Frage ist immer, wie du es machst. Und wir haben die Rollen bei uns, arbeiten aber natürlich mit den Partnern ob in Österreich oder Schweiz, die uns da unterstützen, weil wir können nicht alles wissen. Und deswegen, ich glaube, man muss das landen Ich Land wahnsinnig gut verstehen. Wird das nie gut funktionieren, sonst hast du immer die Nachteile, dass ich gerne eigenständig wäre und es hat ja auch, wie gesagt, wenn du das Portfolio hast, dann ist das auch immer die bessere Variante.

Also wenn du es machen kannst und das machen ja auch viele der Big Player, da kenne ich glaube ich keine Dachregion, also wenn ich jetzt die Top Ten Farmer nehme, haben die wahrscheinlich alle eine eigene Schweizer, eine eigene österreichische und eine eigene Niederlassung. Deswegen, wenn du es kannst, ist das immer die beste Variante weil da hast du alle lokalen Themen am besten abgearbeitet.

Wenn du es aber nicht kannst, weil du ein Startup Wenn du es nicht kannst, weil du dein Portfolio es nicht hergibst dann ist die Dachoption eine gute, an die du dich heranarbeiten musst und an die man sich... Die gewöhnen kann und auch die Leute dahin eduzieren kann, dass wir alles gut verstehen und dann auch eine sehr, sehr gute Einheit bilden.

Aber wie gesagt, es hat natürlich wie alles immer sein Für und Wider und es gibt in der Pharmaindustrie auch immer Wellen. Manchmal ist halt die Welle das Dachcluster und später ist die Welle dann wieder eigenständig und dann kommt es doch wieder. So war das ja bei uns auch. Also wir haben auch diese Welle als Unternehmen durchlaufen und das hat immer was damit zu tun, welches Portfolio du in der Hand hältst und mit welchen tollen Produkten du gerade aktuell den Markt betreuen

Flener: darfst Aber bleiben wir nochmal bei diesem kulturellen Verständnis, weil ich glaube, das ist ja die größte, also wir haben schon festgestellt, innerlich, okay, es ist überschaubar, also ich finde, vor zwei Episoden in einem Podcast habe ich das gehabt, diese Thematik, da geht es wirklich um internationales Wachstum auch eines Unternehmens und ich habe gefragt, wie gehen die mit den kulturellen Unterschieden um?

Und er sagt, am Ende des Tages, in deiner B2B-Welt in der Zusammenarbeit mit Ärzten mit Laboren mit Apothekern ist es plus minus überall das Gleiche Du hast ein gutes Produkt, die wollen das verordnen oder nicht, die wollen das einsetzen. Da gibt es keine großen Unterschiede. Im einen Fall musst du halt die Visitenkarte mit zwei Händen halten und im anderen Fall halt nur mit einer und der Nächste schmeißt sie am Tisch und der Dritte hat gar keine mehr.

Jetzt hast du aber doch in der Zusammenarbeit in so einer Cluster-Organisation, du hast es vorher genannt die Österreicher am Freitag nach 13 Uhr machst du dir mit einem Termin keine großen Freunde mehr. Für die Deutschen ist es vollkommen normal, am Freitag um 15 Uhr am Nachmittag noch einen Termin zu machen.

Wie geht man mit solchen Dingen dann Jetzt ganz pragmatisch schon, weil da kannst du dir ja richtig Missstimmung eigentlich ins Haus holen, dass die Österreicher sagen, mit dem wir in einem Cluster sind, muss ich dauernd am Freitag um 15 Uhr. Pizza kriege ich auch keine und freies Bier gibt es auch keines, vielleicht.

Aber wie löst man diese Dinge? Die Hackordnung nennen wir es mal so. Man sagt dann, okay, großes Land entscheidet über kleines Land. Das ist jetzt einfach nur ein Beispiel, aber ich könnte mir vorstellen, dass das schon so wäre, dass die Österreicher sagen, am Freitag um 13 Uhr bin ich raus und die Deutschen sagen, ja aber am Freitag um 15 Uhr wäre angenehm dass der Schreibtisch sauber ist, kann ich nochmal so ein aufklärendes Meeting zum Wochenende machen.

Wie seid ihr mit solchen Dingen umgegangen? Wie habt ihr das wahrscheinlich auch begleiten lassen, Trainings gemacht etc.? Wie seid ihr mit dieser kulturellen Challenge umgegangen?

Sunjic: Ich persönlich hatte tatsächlich, als ich in Österreich gestartet bin, kulturelles Training. Das war ganz spannend, das war glaube ich in einer meiner ersten Wochen.

Hat mir tatsächlich das ein oder andere Auge geöffnet. Wir im Dachcluster haben das natürlich über unsere lokal Verantwortlichen gemacht. Karl haben wir jetzt heute schon öfters genannt, dem klingeln die Ohren. Der war da jemand, der das halt ins Leadership Team aus österreichischer Sicht und die Kollegin, die ganz am Anfang die Schweiz gemacht hat, ist auch selber Schweizerin und hat uns da auch weitergebracht, um das zu erklären.

Aber tatsächlich haben wir nicht ein spezifisches Training. Und ich nehme das nochmal so für mich mit in der Diskussion, müssen wir das nicht auch anbieten im Onboarding? Weil man muss das lernen. Und was wir halt gelernt haben ist, und vor allem meine Kolleginnen und Kollegen, weil ich war ja schon in Österreich mehr oder weniger in Anführungszeichen zu Hause, aber wenn wir hier sind und ein Dinner haben, dann erzählen die Kollegen, die jetzt die Wiener sind oder aus Österreich kommen, Dann kriegt man da wahnsinnig viel mit und kann wahnsinnig viel aufsaugen.

Also das ist für mich auf jeden Fall ein großer Schritt, dass die Leute in die Kulturen reisen. Also ich habe es ja vorhin schon mal gesagt, der PM, bei uns heißt er ein bisschen anders, aber der soll auch im Halbjahr, im Quartal mal in einem anderen Büro sein und auch genauso der Österreicher mal in Deutschland, weil uns das zusammenbringt.

Und natürlich kannst du kulturelle Trainings machen, aber ich glaube, es lebt von diesem Miteinander und dass die Leute eine gute Feedback-Kultur haben. Und das ist etwas, an dem wir arbeiten. Also wir wurden jetzt dieses Jahr auch wieder zum Great Place to Work in allen drei Ländern zertifiziert Ich habe bei dir ja auch beim Eingang schöne Bewertungen gesehen, deswegen auch da Glückwunsch.

Und da haben wir uns wahnsinnig... mich wahnsinnig darüber gefreut und das ist sicherlich auch ein Zeichen dafür, Dass wir es schaffen, miteinander zu reden und uns vor allem Feedback zu geben. Und da haben wir Dinge wie, wir haben ein monatliches Sounding Board mit einer Feedback-Runde die aus allen drei Ländern kommt, wo Leute, die sag ich mal, den Gossip aufsammeln, den auch an unseren HR-Chef und mich wiedergeben.

Und das bearbeiten wir. Also das versuchen wir auch zu bearbeiten. Und da sind viele eben solcher Dinge auch in den letzten drei Jahren aufgekommen, die du vorhin schon gesagt hast, so Meeting-Kultur oder freitags vielleicht lassen wir das. Und dann implementieren wir das, damit wir dem gerecht werden.

Und wie gesagt, wir haben ein Sounding Board und dann haben wir nochmal so ein Check-In-Meeting, wo wir sagen, das ist tatsächlich an einem Freitag Ja. Ich glaube, am Anfang hat man das tatsächlich alle zwei Wochen, dann quartalsweise, ich glaube jetzt sind wir auf quartalsweise, wo man einmal reinkommen kann und alles fragen kann, was man will.

Das hilft auch und da kommen auch Leute aus allen drei Ländern, das ist auch ganz interessant. Am Anfang war das noch viel mehr genutzt weil man sich nicht kannte und mal so ein bisschen die Temperatur fühlen wollte, wie sind die denn. Und natürlich durch, wir machen jetzt im Jänner unser Dachmeeting, da kommen alle zusammen und da erlebt man dann schon natürlich auch durch die Aktivitäten neben der Tagung, die ja auch immer wichtig sind, dass wir ein Team werden, aber eben auch die Visibilität und wir haben ein Meeting, unser erstes Dachmeeting war in Wien.

Da haben wir natürlich auch über die österreichische Kultur gesprochen und natürlich auch die schönen Dinge. Wir hatten hier ein tolles Meeting, jetzt ist es in Deutschland. Schweiz ist immer relativ schwierig, weil nicht so einfach zu finanzieren, sage ich jetzt mal an der Stelle, wenn das ganze Cluster zusammenkommt.

Aber wir versuchen auch da, dem gerecht zu werden, dass wir nicht nur irgendwo, weiß ich nicht, in Aachen tagen, sondern dass wir überall tagen. Das Leadership-Team mietet sich mindestens einmal, also wir waren dieses Jahr in Wien, in Horgen, also in Zürich und genauso in Aachen, sodass auch die Leute eben die Leute sehen.

Es gibt trotzdem viele Nachteile und ich habe natürlich die rosa-rote Brille an. Das muss man auch ganz klar sagen, weil du bist dafür verantwortlich und willst es auch gut machen. Und deswegen habe ich vorhin schon mal gesagt, wir müssen meine Leute auch jetzt hier im Podcast interviewen, wie die es finden.

Und ich glaube, für viele ist es eine tolle Karriereoption, weil sie dann mehr Verantwortung haben als nur für Schweiz, Österreich oder auch nur Deutschland. Sondern du lernst auch wahnsinnig viel, du wirst breiter in dem Knowledge über Märkte, über Analysen über Market-Access-Situationen Und ich glaube, den Leuten macht das wahnsinnig viel Spaß.

Aber es ist natürlich auch für jeden eine Herausforderung weil am Ende machst du das Gleiche und musst viel mehr wissen. Also da bist du in einer kleineren Firma auch immer an dem Punkt dass du... Ja, mehr Last auf deine

Flener: Schultern bekommst. Ja und das stimmt auch immer, das ist dieses auch auf sich ein Land einlassen und dann trotzdem gleichzeitig denken.

Und ich musste immer die ganze Zeit während du geschildert hast, auch an einen Freund von mir denken, der irgendwann mal zu mir kommt und sagt, ihr in der Pharmaindustrie seid schon speziell, sag ich, wieso sagt er, er hat einen neuen Nachbarn bekommen und der neue Nachbar hat sozusagen jetzt seine Welcome Party gemacht.

Und das hat er gemacht und er hat sich da ganz klar von seiner Firma Regeln bekommen. Also nach dem Motto, das macht man nur in der Garage und man lässt die Leute nicht bis ins Haus und so weiter Und er hat sich an das alles ganz streng gehalten und so weiter. Und ich so okay, aber ich meine, wo kommt der Nachbar her?

Und er fragt mich, der kommt aus Bayern. Wurde auch da viel vorbereitet. Ich so, okay gut, also dass man nur in die Garage kommt, wusste ich nicht, aber scheinbar kulturelles Training hilft. Und damit komme ich zu einem Punkt, der nochmal interessant ist vielleicht, weil du ja vorher gesagt hast, die Herausforderung mache ich das Cluster aus einer bestehenden Struktur heraus?

Also ich muss ja Dinge einreißen unter Anführungszeichen die gewohnt waren, die geliebt waren, etc. Würde man es als Start-up aufsetzen, würde man es ganz anders machen. Da würden die Leute wahrscheinlich vollkommen remote sitzen, das wäre viel verteilter etc. Aber blicken wir nochmal damit abgeleitet, was ja noch die To-Dos ein bisschen sind, nochmal nach vorne.

Du hast gesagt, ihr seid mitten im Prozess. Die Frage ist auch immer, wann ist eine Organisationsstruktur abgeschlossen? Das ist ja immer laufend. Aber wenn du nach vorne schaust, was sind die To-Dos die du vielleicht auch ein bisschen auf deine Agenda geschrieben hast, jetzt mit Bezug auf diese Dachorganisation, so Themen, wo du sagst, an denen werden wir jetzt in den nächsten Wochen, Monaten und wahrscheinlich auch Jahren noch arbeiten, um das noch weiter fein zu tunen um da sozusagen die Abläufe noch besser zu optimieren.

Gibt es da zwei, drei Punkte, die du auf deiner Roadmap hast?

Sunjic: Ja, also viele. Bei manchen kann ich hier nicht öffentlich darüber sprechen, weil das ja immer Unternehmensthemen sind. Aber ich sage mal, mit unserem Portfolio haben wir jetzt nach drei Jahren sicherlich Einen großen Teil schon erreicht, den wir erreichen wollten und wie gesagt, hätten wir dieses Interview vor anderthalb zwei Jahren geführt, wäre ich wahrscheinlich noch, wenn ich offen hätte sein dürfen, durchaus noch skeptischer gewesen, aber dass wir es geschafft haben, Dachstrukturen zu schaffen in Marketing, Medical, hilft uns wahnsinnig weiter.

Wir können, glaube ich noch besser werden in Dingen im Sales Training, das ist etwas, was wir uns wirklich vornehmen, gerade wir nennen den Terminus Key Account Excellence, also der in unserer Industrie jetzt durch Spezialisierung und so weiter immer wichtiger wird, ist sicherlich etwas, was wir noch besser machen können, also Reviews können wir vereinheitlichen, wir sind da noch sehr unterschiedlich also wenn man mit unseren...

Ja. Wenn Regionalleitern, Salesmanagern sprechen, haben wir noch unterschiedliche Standards. Das sind also Dinge. Und auch so, welche Zahlen kaufen wir ein, wie analysieren wir die Länder. Auch da nehme ich mir vor, dass wir im Jahr 2025 es schaffen, einen guten Standard zu haben. Damals als Konzern Power BI angeführt.

Also ich glaube, das wird uns jetzt leichter gelingen als vorher, weil wir vorher auch unterschiedliche Systeme hatten. Und da kommst du dann her. Also Systeme sind noch ein Thema, das haben wir jetzt noch gar nicht angerissen, aber das will ich jetzt hier vielleicht auch noch nur nennen. Wir haben geklastert aber haben nicht geguckt ob unsere Systeme funktionieren.

Flener: Und

Sunjic: also kann ich als jetzt jemand, der in Deutschland sitzt, Dinge freigeben, die in Österreich oder Schweiz zum Unternehmen zählen. Urlaubsanträge ist ein simples Beispiel, aber wir haben in jedem Land ein eigenes System. Das zwar das gleiche aber es gibt keine Plattform, die das Dachcluster zusammenbringt, z.B.

in Ländern. Also wenn ich jetzt, keine Ahnung, dem Kollegen oder dem Karl jetzt um namentlich zu nennen in Österreich den Urlaub freigebe, muss ich ein eigenes System. Und das sind so Dinge, die haben wir tatsächlich vor drei Jahren nicht beachtet und unsere Kolleginnen und Kollegen, irgendwann saß ich mal bei so einem Joint Assistance Meeting, da war ich mal und da habe ich so wir haben wirklich tolle Kolleginnen oder die meisten sind Kolleginnen oder in dem Fall tatsächlich nur Damen, die haben mich dann gefragt, was geht euch auf die Nerven?

Dann hat sich eine Kollegin das Herz genommen und hat gesagt, das, das, das. Und alles, was ich gehört habe, war, oh. Systeme Aber es hat auch lange gedauert bis die Offenheit da war und an dem Projekt arbeiten wir jetzt schon seit ein paar Monaten cross-funktional mit auch der IT, um es anzupassen und dass zum Beispiel SAP Concur funktioniert.

Das ist witzigerweise das einzige Dachsystem, was funktioniert. Alle anderen passen wir gerade an und das ist auch etwas, was ich mir für 2025 vornehme, dass wir da eine gute Funktionalität haben. Ja

Flener: spannend. Robert, damit das 2025-Jahr ist voll, heute müssen wir dich jetzt dann sozusagen entlassen in die Weihnachtsfeier weil sozusagen alles was zwischen uns und der Dings also wir nehmen genau am Tag deiner Weihnachtsfeier auf.

Trotzdem vielen herzlichen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast, diese spannende Stunde Einblick in Grünendal in eure Dachorganisation. Ich wünsche euch alles Gute. Viel Erfolg weiter und wir werden ein Auge auf euch haben und schauen, wie ihr das alles umsetzt. Aber auf jeden Fall viel Erfolg und danke für deine Zeit.

Danke, dass ich da sein durfte. Tschüss.

Danke, dass ihr bei dieser Episode des Healthcare Changers Podcasts dabei wart. Es hat euch gefallen? Dann empfehlt den Podcast doch bitte in eurem Umfeld weiter und gebt mir eine Bewertung gerne mit 5 Sternen im Podcast Player eurer Wahl. Ihr habt Feedback oder Input für künftige Folgen? Dann schreibt mir an podcast.healthcarechangers.com Ich freue mich auf jeden Fall, wenn ihr auch bei der nächsten Episode wieder dabei seid.

Bis bald, euer Dominik Flener.