Seltene Erkrankungen im Fokus: Forschung, Therapien, Innovation [>] Bernhard Nachbaur & Martin Steinhart, AOP Health

Dominik Flener: Heute blicke ich für euch hinter die Kulissen des Pharmaunternehmens AOP Health. Das Unternehmen aus Wien hat sich auf die Entwicklung von Medikamenten für seltene Erkrankungen spezialisiert und ist damit international erfolgreich. Über die Chancen und Herausforderungen in diesem speziellen Segment der Pharmaindustrie spreche ich mit den beiden CEOs.

Martin Steinhardt und Bernhard Nachbauer.

Willkommen

zu einer neuen Episode des Healthcare Changers Podcasts. Hier bekommst du deine Dosis Inspiration und Wissensvorsprung zu den dynamischen Veränderungen im Gesundheitswesen. Mein Name ist Dominik Flehener. Ich bin Geschäftsführer der Healthcare Consulting Group und Host dieses Podcasts. Ich diskutiere mit spannenden Persönlichkeiten über die Ideen Technologien und Trends die die Gesundheitssysteme in Österreich, Deutschland und der Schweiz heute und morgen prägen werden.

Bevor es losgeht, noch eine kleine Einladung Folge diesem Podcast, um keine neue Episode zu verpassen und schreibe mir gerne den Feedback an podcast.healthcarechangers.com Jetzt freue ich mich auf das heutige Gespräch und wünsche viel Freude beim Zuhören. Ja, und damit sage ich herzlich willkommen, Herr Steinhardt herzlich willkommen, Herr Nachbauer.

Vielen Dank, dass Sie meiner Einladung in dem Podcast gefolgt sind. Vielen

Bernhard Nachbaur: Dank, Flehener, für die Einladung. Vielen Dank, es freut uns, hier zu sein.

Dominik Flener: Wir sind ja sozusagen... Sie sind zu Gast bei mir und ich bin zu Gast bei Ihnen. Wir sitzen ja bei Ihnen im Büro mit Aussicht über Wien im 19. Bezirk und wollen uns heute gemeinsam die Geschichte von AOP Health anschauen, die Entwicklungsgeschichte des Unternehmens aber wollen zuerst beginnen mit Ihrer persönlichen Entwicklungsgeschichte.

Wie sind Sie zu der Position gekommen, wo Sie heute sitzen? Was war so der Weg und vor allem auch, was war die Motivation hierher zu kommen? Herr Steiner wir fangen bei Ihnen an.

Martin Steinhart: Ja vielen Dank für die Frage. Vor mehr als 20 Jahren habe ich mein Medizinstudium in Wien abgeschlossen Damals noch zu einer Zeit wo es sehr lange Wartezeiten waren, einen Platz im Krankenhaus zu bekommen.

Und ich war mit der Frage konfrontiert, was mache ich jetzt? Und irgendwie war die Idee, die pharmazeutische Industrie könnte doch ausgebildete Mediziner gebrauchen Und habe mich dann begonnen zu bewerben und habe dann auch sehr schnell einen Platz gefunden und gemerkt dass es auch eine sehr große Spielwiese für Mediziner in der pharmazeutischen Industrie gibt und man sich auch sehr schnell weiterentwickeln konnte.

Und habe dann über mehrere Stationen mehrere Firmen in lokalen regionalen Funktionen und internationalen Projekten Erfahrung gesammelt und den Weg dann nicht mehr zurückgefunden ins Krankenhaus. Bin aber dafür sehr dankbar weil für mich die pharmazeutische Industrie eine sehr, sehr schöne, Die Aufgabenpalette als Mediziner bringt, sich hier medizinisch einzubringen, aber auch unternehmerisch.

Und somit hat über mehrere Wege und Jahre dann der Weg zur AUB 2090 geführt, wo ich beides sehr gut kombinieren kann. Medizinischen Hintergrund, aber gepaart mit einem unternehmischen Interesse, jetzt ab 2023 gemeinsam mit dem Bernhard Nachbar die Firma auch zu

Dominik Flener: leiten. Spannend, also sozusagen der Weg, ich kenne das noch, weil früher war es oft so der Turnusplatz, dann ist man in den Außendienst gegangen viele Jahre und hat dann einfach die Zeit so ein bisschen überbrückt, das ist dann besser geworden, war die Farmindustrie relativ traurig damals, weil plötzlich die ganzen ausgebildeten Mediziner nicht mehr übrig geblieben sind oder nicht in der Warteposition waren, um dann dementsprechend in den Außendienst zu gehen.

Herr Nachbar, wie war es bei Ihnen, der Weg hierher?

Bernhard Nachbaur: Ich beginne mal ganz banal mit meinem Umzug nach Wien. Ich bin als Absolvent einer Handelsakademie in Richtung Studienstadt Wien aufgebrochen und habe an der Wirtschaftsuniversität Wien Wirtschaftsrecht Bachelor und Master studiert und anschließend...

Quasi meine Sporen in der Steuerberatung im internationalen Konzernsteuerrecht mich verwirklicht und mich gänzlich der Steuerberatung gewidmet. Und wie man oft in der Beratung erlebt, lernt man sehr viele interessante Persönlichkeiten kennen. Die Persönlichkeiten, die ich kennenlernen durfte, waren unter anderem die Gründer und das Management der AOP Orphan.

Ich habe einige Projekte mit ihnen verwirklichen dürfen in meiner Zeit als Steuerberater. Und als es für mich Zeit wurde, etwas Neues zu suchen, ergab sich die Opportunität, bei der AOP Orphan in der Finanzabteilung zu beginnen und zu Das gute Verhältnis das ich mir schon aufgebaut hatte mit dem Management und den Gründern, zu vertiefen Somit bin ich jetzt seit mittlerweile sieben Jahren in der AOP, habe unzählige Finanzpositionen durchlaufen, zuletzt als CFO und darf seit...

Fast zwei Jahre nunmehr mit dem Martin Steinhardt gemeinsam die CEO-Position begleiten.

Dominik Flener: Wie darf ich mir das vorstellen? Es ist gemeinsames CEO-Sein, das ist ja spannend. Nach dem Motto gut, es sind die Themenbereiche aufgrund der Vita wahrscheinlich aufgeteilt. Aber wie funktioniert so ein Zusammenspiel?

Wie teilen Sie sich die Themen auf? Und ich glaube, noch viel wichtiger, nicht nur die Aufteilung, sondern wie stimmen Sie sich auch ab?

Bernhard Nachbaur: Ursprünglich konnte ich es mir nicht vorstellen, zu zweit zu machen, jetzt kann ich es mir nicht mehr vorstellen, es alleine zu machen. Und ja, wir teilen uns die Geschäftsbereiche recht gut auf, haben aber einen Modus operandi gefunden, der es uns erlaubt in jedem der Geschäftsbereiche sehr gut abgestimmt zu agieren.

Und sehr gemeinschaftlich zu arbeiten. Ich glaube, es ist ein

Martin Steinhart: sehr großer Vorteil in der Komplexität, in der wir uns bewegen, dass wir uns die Verantwortlichkeiten teilen können und am Ende des Tages aber gemeinsam entscheiden. Und dafür braucht es einerseits ganz klare Regeln, wie man miteinander umgeht Ein klares Verständnis was man möchte, ein klares Wertebild und auch ein klares Bild von der Zukunft und viel Abstimmung untereinander, dann funktioniert das sehr gut.

Und ich bin da ganz beim Bernhard Nachbauer, dass... Nach zwei Jahren Erfahrung ist es wesentlich leichter und besser ist, die Firma gemeinsam zu führen mit unseren Teams, weil einfach die Komplexität und die Vielfalt an Entscheidungen zu zweit leichter zu stemmen ist. Und dann gibt es noch Situationen wo oft, wenn der eine nicht verfügbar ist, der andere für den anderen einspringen kann und das ist natürlich auch etwas, was uns den Alltag erleichtert.

Dominik Flener: Wie darf ich mir das noch einmal im Alltag vorstellen? Ruft man sich dann in der Früh an und sagt, du, wie geht's Also ich stelle mir das jetzt so ein bisschen fast wie ein Ehepaar vor, wenn ich das so sagen darf. Oder ist das unter anderem nur so ein Bild, das man hat? Wie viele Meetings gibt es dann zwischen Ihnen beiden in der Woche, dass man sich das noch ein bisschen konkreter vorstellt?

Weil Abstimmung ist wichtig, das verstehe ich. Aber wie eng ist es dann wirklich?

Bernhard Nachbaur: Also ich beginne mal in unserem ersten gemeinsamen Jahr. Wir haben sehr, sehr viele Geschäftsreisen gemeinsam bestritten. Ich glaube weit über 30. Wir haben sehr viel gemeinsame Zeit an Flughäfen, in Taxis in Flugzeugen gemeinsam verbracht und haben dadurch ein Niveau der Abstimmung erreicht, das sehr schön war und sehr intensiv.

Nunmehr ist es nicht mehr ganz so zeitintensiv weil wir schon sehr gut kooperieren. Wir treffen uns aber zumindest einmal am Tag. Und besprechen die angehenden Themen.

Dominik Flener: Also bei der Sägenbahn am Flughafen da hat man viel Zeit.

Martin Steinhart: Wir hatten das Glück, dass wir voriges Jahr uns das Ziel gesetzt haben, wir möchten jedes Land, wo wir ein Office haben, besuchen.

Und das war eine Möglichkeit, da viel Zeit miteinander zu verbringen, sich gegenseitig auch zu verbringen Auch die Vorstellungen, wie man die Firma führen möchte, abzustimmen Und es braucht den regelmäßigen Austausch und die Disziplin, das auch zu wollen. Und das ist uns gelungen und somit funktioniert es auch sehr gut.

Dominik Flener: Jetzt haben Sie gesagt, so nach dem Motto, Sie hätten es nicht mehr anders gern, also sozusagen dieses Gemeinsame. Was würden Sie verlieren aus Ihrem Gefühl auch heraus, wenn Sie es jetzt wieder allein machen müssten, aus irgendeinem Grund, also nicht jetzt eine tageweise Vertretung aber was ist dieses Besondere an dem Austausch?

Martin Steinhart: Wenn man allein ist, müssen Sie alle Ressorts Ihren Fokus aufteilen. Somit können wir uns auf Teilbereiche mit einstellen Mehr Fokus konzentrieren. Und ich glaube, das ist einer der größten Vorteile dass wir mehr Fokus auf einen kleineren Bereich haben und durch die gemeinsame Abstimmung und die gemeinsame Zielvorstellung dann wieder das gemeinsame Ganze realisieren können.

Also eins und eins ist eigentlich

Dominik Flener: mehr als zwei. Damit sind wir eigentlich auch im Unternehmen schon. Können wir mal ein bisschen hineinblicken? Also mal danke für den Einblick sozusagen in Ihren beruflichen Weg. Jetzt sind wir bei AOP. AOP hieß ja früher AOP Orphan, heißt mittlerweile AOP Health. Können Sie mal einen Einblick geben für die Zuhörerinnen und Zuhörer die vielleicht erst mit AOP noch nicht so viele Berührungspunkte haben?

Wie groß, wie viel, sodass man mal ein bisschen dieses AOP-Konstrukt ein bisschen greifen kann?

Bernhard Nachbaur: AOP in der Form wurde 1996 von Dr. Rudolf Wittmann gegründet mit der Idee, Produkte zu entwickeln für Patienten, die vernachlässigt sind und diese auch selbst zu vertreiben in Regionen, die vielleicht zur damaligen Zeit auch vernachlässigt wurden.

Unsere Gründer haben es geschafft, ein florierendes Startup zu gründen im 16. Wiener Gemeindebezirk Umsätze zu generieren, Entwicklungen voranzuschreiten und nicht bei einem Produkt zu bleiben, sondern eine ganze Produktpalette zu entwickeln. Mittlerweile, fast 30 Jahre später, sind wir über 600 Kollegen, über 300 Kollegen am Standort Wien, haben eine reichhaltige Produktpalette, eine voll integrierte R&D und Wir streben dieses Jahr zum ersten Mal einen Umsatz von über 300 Millionen Euro an.

Dominik Flener: Spannend das Wachstum über die Jahre und die internationalen, Sie haben ja gesagt, Sie sind viel im Flieger gesessen, bringt mich dann eben auch zur Frage und Sie haben es auch vorher ein bisschen angesprochen mit den, sage ich mal, Regionen, wo sozusagen die Medikamente nicht so verfügbar waren. Wie ist die Auswahl wonach entscheidet AOP jetzt, in welche Länder man geht?

Ist das opportunistisch, ist es sehr strategisch auch im Sinne einer Roadmap, vielleicht auch in die Zukunft? Ja

Bernhard Nachbaur: In der Historie hat sich die AOP Health insbesondere auf Österreich und Osteuropa fokussiert. Das war das ganz zentrale Kerngeschäft. Der nächste Schritt der Evolution war territorial die Orientierung nach Westeuropa und das Etablieren einer panneuropäischen Organisation.

Und diese Entwicklungen haben wir eigentlich im Jahr 2021, 2022 abschließen können. Und nunmehr ist es unsere Aufgabe und unser Ziel, aus dieser pan-europäischen Organisation, mit auch Zweigstellen in der MENA-Region, eine globale Organisation zu machen. Und der nächste Schritt, den wir gehen werden, ist Richtung USA.

Der große

Dominik Flener: Wachstumsschritt das hört man immer oft so nach dem Motto wenn man… Ein relevanter Player im Weltmarkt sein will, geht einfach kein Weg an den USA vorbei. Würden Sie das dann auch so sehen am Ende des Tages?

Martin Steinhart: Als Konsequenz jetzt nach 27 Jahren ja, aber das Faszinierende ist, Der Ursprung 1996 aus Wien beginnend in Zentral und Osteuropa sich zu verbreitern und mittlerweile eine pan-europäische Präsenz zu haben.

Das mit einem organischen Wachstum realisiert, ist sehr beeindruckend in einer Industrie wo sie mit hohem Entwicklungsrisiko arbeiten. Zu sagen, wir verdienen zuerst durch unsere Verkäufe und einen gewissen Anteil unseres Profites reinvestieren wir wieder in unsere Forschung und Entwicklung. Somit ist es von der Start-up die Idee gelungen Produkte zu vermarkten und aus diesen Gewinnen oder Profiten wieder in neue R&D zu investieren und so neue Produkte für die Pipeline zu gewinnen.

Das hat bedingt, dass das Wachstum mitunter etwas langsamer war, aber sehr solide. Und in den ersten Jahren wir vielleicht auch nur sequentiell Projekte realisieren konnten oder Zulassungen in Europa in einem kleinen Teil von Europa zu erwirken und in einer zweiten Zulassungswelle in zusätzlichen Ländern, wo wir jetzt durch diesen Sprung auf die 300 Millionen Gesamtumsatz eine Möglichkeit haben, mehrere Projekte gleichzeitig zu machen, ein großes Land wie die USA selbst zu gestalten.

Die in dem Markt aufzubereiten und das ist, glaube ich, die Transformation der letzten Jahre, die für uns spannend ist, dass wir nicht nur Umsatzwachstum dadurch realisiert haben, sondern auch ein Wachstum an Projekten und an Opportunitäten, die eine ganz neue Dynamik mit sich bringen, die für uns auch eine spannende Herausforderung sind.

Ist, wie können wir personell damit mithalten, aber auch in unseren Strukturen, in unseren Prozessen und in unserer Organisationsform.

Dominik Flener: Wenn wir über das Wachstum sprechen, kommen neue Länder dazu. Wie lösen Sie das? Ist es dann immer eine eigene AOP-Niederlassung mit einer eigenen Legal Entity? Sind es Partnerschaften mit anderen Unternehmen, die im Sinne eines licensing Modells dann zum Beispiel ihre Produkte mithaben?

Wie haben Sie das gelöst Und im Sinne des Wachstums und auch vielleicht, wenn wir über den amerikanischen Markt sprechen, wie planen Sie das dort? Weil das ist ja schon nochmal eine ganz andere Nummer, ob ich jetzt dann die USA dazunehme oder vielleicht noch ein europäisches Land.

Bernhard Nachbaur: Also die erste Entscheidung, die wir im Unternehmen treffen, wollen wir einen Markt aus eigener Kraft in das AOP-Territorium integrieren Oder wollen wir mit einer strategischen Partnerschaft arbeiten?

Diese grundlegende Entscheidung wird basierend auf einerseits der Attraktivität des Marktes und auf Basis der Stärke der vorhandenen Partner getroffen. Wenn wir uns entschließen, wie im Falle der USA, einen Markt selbstständig zu bearbeiten und ins AOP-Territorium einzuschließen, sind es meistens die rechtlichen Gegebenheiten vor Ort, die darüber entscheiden, in welcher Organisationsform, also AOP Mit einer Legal Entity oder einer Repräsentanz oder einer betriebsstättenähnlichen Konstruktion zu arbeiten.

Martin Steinhart: Und nebst diesen rechtlich-finanztechnischen Überlegungen spielt natürlich für uns die Rolle, wie viel Erfahrung möchten wir in einem Markt aufbauen. Es ist uns die letzten 27 Jahre gelungen In ganz Europa eine AOP-Health-Präsenz aufzubauen. Wir kennen die Märkte sehr, sehr gut, die Infrastruktur, die Gesundheitssysteme wie wir unsere Produkte vermarkten können.

Im Mittleren Osten haben wir einen Hub für diese Region und versuchen über Partner-Allianzen die globale Expansion voranzutreiben. Wir sind in 55 Ländern global aktiv. Und dann hat sich natürlich für uns die Frage gestellt, wie schaut der nächste Expansionsschritt aus? Vor allem im Hinblick auf den US-amerikanischen Markt.

Und hier wäre natürlich auch die Möglichkeit gewesen, über einen Partner diesen Markt aufzubauen, der aus einer finanzierungstechnischen Sicht und aus einer risikobehafteten Sicht sicherlich der einfachere und der konservativere gewesen wäre. Wir hätten aber mit Sicherheit Know-how liegen gelassen Know-how über diesen neuen Markt, den wir nur als AOP Health US selbst aufbauen können.

Den Launch vorzubereiten, den Zulassungsantrag zu Ende zu bringen, Mitarbeiter zu rekrutieren. Wir haben bereits ein kleines Team von elf Mitarbeitern Die den medizinischen Teil und den Market Access Teil beginnen aufzubereiten. Wir werden in einem nächsten Schritt die entsprechenden Key Account Manager für die entsprechenden Spitäler rekrutieren, um den Launch Ende Q1 2025 vorzubereiten.

Und das in einem Gesundheitssystem, das von der Bevölkerung nicht so viel kleiner wie der europäische Raum ist. Wir haben 440 Millionen an Einwohnern in Europa, 340 in Amerika, aber das Land ist doppelt so groß wie Europa. Das Gesundheitssystem ist ein komplett anderes. Die Komplexität und Dimension stellt uns von allen Herausforderungen, aber wir möchten bewusst sagen Dieses Know-how aufbauen, damit wir auch langfristig auf diesem Markt realisieren können und beginnen können, auch ein OS-spezifisches Portfolio aufzubauen.

Also unsere Ziele sind eine nachhaltig langfristige, um so unsere globale Expansion über die Jahre weiterhin in einem sehr, Gesunden Wachstum zu realisieren.

Dominik Flener: Das Thema Know-how aufbauen ist für mich sehr spannend, weil wir überleben das ja in unserem Geschäft sehr oft Unternehmen, die nach Österreich kommen.

Meistens aus dem deutschen Markt, mit der Problematik dass die meisten sich denken, es ist die gleiche Sprache, masso menos. Und dann im Großen und Ganzen sich aber eigentlich in den ersten drei Terminen so eine blutige Nase holen im Normalfall dass sie einfach sagen, okay, mit dem deutschen Zugang jetzt aus Deutschland Geografischen Perspektive funktioniert das nicht.

Wie geht es Ihnen da, wenn Sie in neue Länder kommen? Auch wenn ich jetzt USA als Beispiel nehme, wie weit kann man mit einem europäischen Zugang so wie Sie sagen, ganz anderes Land, andere Dimensionen ein anderes Gesundheitssystem, wie weit kann man einen Erfahrungsschatz den Sie ja mitbringen nutzen, um in so ein Land hineinzugehen und wie weit muss ich sagen, okay, da ist einfach alles anders.

Daher gilt eigentlich eben nur das, was das Gegenüber sagt, im Sinne von Ihren Kolleginnen und Kollegen, die Sie sich aufgebaut haben.

Bernhard Nachbaur: Wir sind der Überzeugung dass Dass unser Produkt-Know-how aus Europa exportiert werden kann, weil es eine gewisse internationale Gültigkeit hat. Und wir sind sehr stolz darauf, wie gut wir unsere Produkte verstehen und wie gut wir mit klinischer Evidenz Daten Generiert haben, um Patienten bestmöglich zu versorgen.

Natürlich, der andere Punkt ist alles Kulturelle, das Reimbursement System, der Market Access. Hier wäre es aus meiner Sicht etwas naiv zu glauben, wir können unser Europa-Konzept 1 zu 1 über die USA stülpen. Referenzieren darauf, was Martin Steinhardt vorher erwähnt hat, Ist es für uns essentiell dieses Know-how aufzubauen?

Also wir gehen davon aus, dass wir in den nächsten Monaten und Jahren eine extrem steile Lernkurve in Bezug auf unser zukünftiges Geschäft in Amerika darstellen können.

Martin Steinhart: Ich würde uns als sehr geerdete Firma bezeichnen. Das rührt auch daher, wir sind keine börsennotierte Firma. Dieses Prinzip des organischen Wachstums, zuerst Geld verdienen und mit diesem Geld zu reinvestieren, zwingt uns sehr sorgsam mit unseren Ressourcen umzugehen.

Und das hilft uns auch auf einem neuen Markt vorsichtig genug zu sein, die Hausaufgaben zu machen. Und wie von Bernhard Nachbauer erwähnt Datengestützte kommt auch sehr stark aus dem Ansatz, wie möchten wir unsere Produkte verstehen. Wir haben eine eigene klinische Forschung und pharmazeutische Forschung, damit wir genügend Daten generieren über die Wirksamkeit und Verträglichkeit unserer Produkte, möchten über diesen datengetriebenen Ansatz die Diskussion mit Wissenschaftlern mit Klinikern mit Mit der Healthcare Professionals aber auch zu den Patienten suchen, weil wir überzeugt sind, dass das der beste Weg ist, in einer objektivierten Form über unsere Produkte zu sprechen.

Und mit dem gleichen Ansatz werden wir das auch in Amerika versuchen oder auf dem US-amerikanischen Markt, hier genügend Zeit zu nehmen, unsere Hausaufgaben zu machen, sorgfältig Partner auf dem US-amerikanischen Markt zu suchen. Und hier sukzessive Fuß zu fassen und über ausreichend Zeit erfolgreich zu

Dominik Flener: Sprechen wir mal ganz kurz über die Indikationen die Sie als Unternehmen abdecken.

Wir haben ja, wenn ich es jetzt richtig recherchiert habe, die Kardiologie, die Pulmologie, die Hämato-Onkologie, Intensivmedizin Neurologie. Das sind so die Tätigkeitsfelder die über die Jahre auch ein bisschen gewachsen sind. Ist sozusagen jetzt einmal der Indikationsfokus ist der fertig, kommt da noch was dazu?

Wieso hat man das, soweit man es schon sagen kann, noch nicht ganz in die Geheimniskiste greift, sondern das, was man publizieren darf? Was würde da noch auf der Agenda stehen?

Bernhard Nachbaur: Die

Dominik Flener: Entstehung

Bernhard Nachbaur: unserer vier Kernbereiche ist historisch bedingt und historisch gewachsen. Wir sind sehr stolz auf diese vier Bereiche und haben eine sehr große Inhouse-Expertise zu diesen Bereichen.

Ob wir tatsächlich es auf diese vier beschränken und tiefer in diese Bereiche einsteigen oder ob wir neue Bereiche in unser Portfolio aufnehmen, können wir zu diesem Zeitpunkt nicht bestätigen und ausschließen, da wir auf Basis des sehr nachhaltigen Wachstums aus eigener Kraft auch eine gewisse Opportunität wahrnehmen müssen, wenn sie sich uns bietet.

Dominik Flener: Opportunität würde dann aber heißen Zukäufe und Eigenentwicklungen, das ist beides eigentlich am Ende des Tages oder wie würde das dann auch aus Ihrer Perspektive dann eigentlich am geschicktesten Opportunitäten, kann man immer nicht so voraussagen, aber wie ist dort so ein bisschen Ihre Perspektive drauf?

Bernhard Nachbaur: Wir haben eine sehr sehr aktive Business Development Abteilung, zu der wir gern noch zwei andere Themen tangieren können. Wir sind offen für Asset Deals, Share Deals und Je nachdem, was es sich bietet. Natürlich versuchen wir, so nah wie möglich an unserer Kernexpertise zu bleiben, um den größtmöglichen Nutzen am Ende des Tages für jeden Patienten und für jede Patientin erreichen zu können.

Auf der anderen Seite ist es natürlich so, dass sollte sich jemand Etwas in dem wir noch keine Expertise haben, aber uns bereit sind diese Expertise aufzubauen bieten, in welcher Form auch immer, sind wir offen, das uns anzusehen und auch in diese Bereiche zu investieren. Wir

Martin Steinhart: sind auf zwei Säulen aufgestellt.

Einerseits idealerweise aus der eigenen Pipeline weitere Produkterweiterungen zu generieren oder neue Produkte zu entwickeln. Während wir sprechen, laufen 55 Studien in verschiedensten Indikationen wo wir direkt Sponsor sind oder diese Studien unterstützen. Das ist eine Säule. Die zweite Säule ist, wie der Herr Nachbar angesprochen hat, dass wir aktiv auch nach Entwicklungskooperationen oder nach Lizenzen suchen, um unser Portfolio zu erweitern.

Idealerweise in den bestehenden Indikationen weil wir hier eine sehr, sehr Einen sehr, sehr starken Erfahrungssatz haben in den Ländern, in der Vermarktung, aber auch intern im Regulatory-Bereich in der Supply Chain, in der Quality, in der R&D, wo wir natürlich Synergien erheben können. Aber im Endeffekt sollte es eine Indikation sein, wo es einen hochspezialisierten Ansatz braucht, um einen Unmet Medical Need zu decken eine überschaubare Patientenanzahl Für einen spezialisierten Empfängerkreis.

Also wenn jemand solche Produkte hat und jemand so eben auch zuhört, dann freuen wir uns immer in Kooperationen zu gehen oder in Diskussionen zu gehen, auch um eine Forschungskooperation zu etablieren oder eben eine Lizenz für eine neue Entwicklung zu finden. Ist für uns ein wesentlicher Teil unserer Wachstumsstrategie die auf drei Säulen aufgebaut ist.

Wir können weiter in den bestehenden Märkten wachsen. Wir haben das Glück, dass noch Potenzial für die nächsten Jahre vorhanden ist, über das bestehende Portfolio in den bestehenden Märkten zu wachsen. Wir gehen in neue Märkte wie den US-amerikanischen Markt mit einem unserer Produkte und über unsere Pipeline und Business Development versuchen wir zu neuen Substanzen zu kommen, um unser Produkt langfristig auszuweiten.

Dominik Flener: Jetzt ist ja einer Ihrer Fokusbereiche auch dieser ganze Thema, offen, die Siese, seltene Erkrankungen Können wir da vielleicht noch ein größeres Spotlight auf diesem Bereich bei uns im Podcast setzen? Was ist eigentlich eine Orphan Disease, dass wir uns vielleicht von der Definition her nähern, weil daraus leitet sich ja dann auch ab, Sie haben ja gesprochen über klinische Entwicklungsprojekte etc.,

dass das natürlich eine unglaubliche Herausforderung ist, das dann auch dementsprechend umzusetzen. Aber beginnen wir vielleicht von vorne, Orphan Diseases und warum ist das vielleicht auch so jetzt aus Ihrer Sicht so eine Perspektive So ein Fokus der so spannend ist. Ganz

Martin Steinhart: wichtig mal, um diesen Begriff greifbar zu machen, wird sehr häufig verwendet und auch missbräuchlich verstanden, was bedeutet es für Orphaned Diseases, neue Arzneimittel zu erforschen und auch anzubieten.

Von der Definition her spricht man von 5 in 10.000 Von einer Orphan Disease. In unseren Integrationsbereichen sprechen wir zwischen 500.000 500.000. Beim Lungenhochdruck, bei einer bestimmten Form des Lungenhochdrucks kann man sagen, dass die Inzidenz hier zwischen 20 und 50 in einer Million liegt, was sehr sehr selten ist.

Und das beschreibt aber Für mich am besten die Herausforderung im ORFIM-Bereich klinische Forschung zu betreiben. Sie haben sehr, sehr wenige Patienten. Die Anforderungen an eine kontrollierte klinische Studie sind die gleichen wie im non-ORFIM-Bereich. Sie müssen über Ihren statistischen Plan die notwendigen Anforderungen realisieren, um statistische Signifikanz zu erreichen.

Dafür brauchen Sie eine gewisse Menge an Patienten oder Anzahl an Patienten, Einen Unterschied zwischen den Behandlungsoptionen zeigen zu können. Damit sie genügend Patienten für eine klinische Studie finden, müssen sie mitunter sehr, sehr viele Zentren in ganz Europa eröffnen, um überhaupt zu dieser Patientenzahl zu kommen.

Und das dauert mitunter auch wesentlich länger. Ich kann das sehr konkret darstellen. Wir führen derzeit eine Studie Bei noch nicht diagnostizierten Patienten und Patientinnen mit einer sehr speziellen Form des Lungenhochdrucks durch. Und bei dieser geringen Inzidenz rechnen wir bei 25 Zentren in Europa mit einer durchschnittlichen Rekrutierungszahl von 1 bis 1,5 Patienten pro Zentrum pro Jahr.

Wir brauchen aber 120 Patienten. Das heißt, die Studie braucht allein für die Rekrutierung sieben Jahre. Wenn Sie mit der wissenschaftlichen Community sprechen, dann wird diese Studie sehr begrüßt und bejubelt, weil Antworten auf offene klinische Fragen beantwortet werden, die sehr, sehr relevant sind. Für uns ist aber die Dauer und die Kosten natürlich eine große Herausforderung weil es sehr lange dauert bis Sie diese gewollten Antworten auf diese speziellen Fragen bekommen.

Forschung im offenen Bereich dauert länger. Das intensiver und mitunter auch mit höheren Kosten assoziiert was oft missverständlich geglaubt wird, dass im Orphan-Bereich es schneller mit weniger Patienten geht. Das ist nicht der Fall Das Gegenteil stellt sich für uns als Herausforderung dar. Trotzdem ist es für uns wichtig, für diese Patienten und Patientinnen eine gut dokumentierte neue Therapieoption zu finden, weil wir sprechen von 6000 verschiedenen Orphan Diseases, wo es nur für 5% dieser Erkrankungen eine klinisch dokumentierte Behandlungsoption gibt.

Das heißt, der Anmetmediklinik ist sehr, sehr groß und der Bedarf für den Patienten und Patientinnen ist sehr, sehr groß auch hier dokumentiert Geprüfte Arzneimittel zu bekommen bezüglich auf Wirksamkeit und Verträglichkeit.

Dominik Flener: Also der Weg ist komplizierter der Weg ist ein bisschen steiniger oder mit mehr Hürden oder mehr Aufwand verbunden wie Sie gesagt haben.

Ich brauche viele Prüfzentren um auf die Patientenzahl zu kommen. Jetzt haben wir aber auf der anderen Seite ja die Situation, dass Ihre Produkte aufgrund der Preisgebahrung ja in vielen Fällen von einem PR, Sozialversicherung, je nach Land etc. zu zahlen sind. Wie bringt man das aber jetzt ein bisschen in Einklang weil jetzt könnte ich mir, glaube ich, alle europäischen Länder anschauen und jedes Gesundheitssystem sagt, also eigentlich wir können uns das alles nicht mehr leisten und jetzt komme ich aber mit innovativen Therapien für eine kleine Patientengruppe die aufgrund der höheren Entwicklungsstandards natürlich auch einen entsprechenden Preis haben.

Wie bringt man das in den Gleichklang weil zwischen dem Unmet Medical Need für den Patienten und Den Capabilities seines PR-Systems auch dieses Geld aufzubringen um dann diese Therapien dann auch für den Patienten zahlen zu können. Das matcht ja vielleicht nicht immer, aber wie ist da sozusagen Ihre Perspektive und auch die Motivation und vielleicht auch die Auswahl an Indikationen, in die man hineingeht, weil das ist ja, finde ich, immer noch die Herausforderung Sie entwickeln über viele Jahre in der Hoffnung dass Sie dann einen Zahler haben, der Ihnen die Produkte dann abnimmt.

Bernhard Nachbaur: Wir als AOP Health bemühen uns immer, eine Lösung im Sinne der Patienten und Patientinnen zu finden und sind in regelmäßigem Austausch mit den PA-Organisationen in allen Ländern, in denen wir aktiv sind. Wir sind sehr bemüht, genau diesen Ausgleich darzustellen, der auf der einen Seite die Innovation betrifft Und die damit verbundenen Kosten, die wir tragen, auch die Kosten für all die Projekte die leider nicht zu den Ergebnissen führen, die wir uns erhoffen abzudecken einerseits und andererseits Den Wert, den dieses Medikament für den Patienten und die Patientin und andererseits für die Gesellschaft, für uns als österreichische Gesellschaft als Beispiel hat, in Einklang zu bringen.

Es sind Aspekte zu bedenken wie beispielsweise, dass Patientinnen und Patienten nicht nur eine höhere Lebensqualität haben durch eine entsprechende Therapie in aller Regel, sondern auch eine Wiedereingliederung in den Arbeitsmarkt erfahren können und dadurch wieder zur Wertschöpfung der Gesellschaft beitragen.

Andererseits gibt es grundsätzlich die Möglichkeit, durch verschiedene Therapien Nachhaltigkeit im Gesundheitswesen durch effizientere Betreuung zu gewährleisten und dadurch auch einen Mehrwert der diesen Kosten und den Preisen die aufgerufen werden für die Arzneimittel, Einen Einklang zu finden. Ich

Martin Steinhart: habe gerade versucht, während du gesprochen hast, zu überlegen, wie antworte ich jetzt, wir könnten eine Stunde darüber sprechen, Kosten, vor allem im Orphan Rare Disease Bereich.

Ich kann ein anderes Beispiel bringen aus der Hämatologie bei einer sogenannten myeloproliferativen Neoplasie, bei der essentiellen Thrombozytämie, wo wir eine Phase-3-Studie durchführen ähnliche Herausforderung über 20 Zentren in Europa, wir möchten 117 Patienten rekrutieren, ist uns auch gelungen in absehbarer Zeit, aber um das zu tun, mussten wir sehr viel investieren in viele Zentren.

Und in das Setup der gesamten Studie und einem Patient in der Diese spezielle Fragestellung kostet uns zwischen 100.000 und 120.000 Euro. Und diese Kosten sind natürlich gewaltig. Und die Entwicklungskosten oder die Anforderungen an Arzneimittel, die steigen die auch zu Recht von der Bevölkerung gefordert werden, müssen wir aber natürlich auch als gewinnorientiertes Unternehmen kalkulieren und auch in absehbarer Zeit wieder anpassen Refinanziert bekommen, um wieder in neue Forschung zu investieren.

Und das ist mitunter eine der größten Herausforderungen, die Kosten für Therapien im RADC-Bereich transparent zu machen, verständlich zu machen. Bezug nehmend mit der gleichen Attrition-Rate, die wir in der Forschung im Rare- und im Non-Rare-Bereich haben. Nicht jede Studie führt zu einem gewünschten Ergebnis, nicht jede Studie und jede Entwicklung führt zu einer Zulassung.

Und das ist mitunter die Herausforderung die uns natürlich jeden Tag mit begleitet. Und wir lösen müssen, um hier auch nachhaltig zu sein Den Anforderungen des Gesundheitssystems und der Bereitschaft, Innovation zu bezahlen, mithalten zu können.

Dominik Flener: Aber haben Sie das Gefühl, dass die Gesundheitssysteme da weiter an Bord sind?

Also ich teile Ihre Einschätzung. Die Betrachtung ist ja nicht so einfach, was kostet Therapie sondern ich habe die Wiedereingliederung, ich habe vielleicht auch Personen die dann keinen Pflegebedarf haben, damit können ja die Angehörigen berufstätig bleiben und sind nicht pflegende Angehörige etc., Aber wie weit haben Sie das Gefühl, dass diese Argumentation die ja sehr stichhaltig ist am Ende des Tages, auch von den Zahlern gehört wird, verstanden wird und auch respektiert wird?

Weil das ist ja auch immer das Problem, das wir oft erleben, jetzt sage ich jetzt mal als Zaungäste im Sinne von medialer Berichterstattung. Da wird ja ganz gerne immer auf die Pharma und das ist alles nur gewinnorientiert und wir sind die armen Zahler, die das alles zahlen müssen. Wie wäre aber Ihre Erfahrung jetzt, nicht nur österreichbezogen sondern vielleicht auch in anderen Ländern, diese Bereitschaft dieses Verständnis, dass gilt Hier habe ich nicht nur ein Unmet Medical Need, sondern ich habe hier die Situation, dass einfach durch dieses Medikament wirklich ein positiver Effekt für die Patienten aber auch für das Gesamtsystem, und das ist ja entscheidend, gesetzt werden kann.

Martin Steinhart: Mir ist ja ganz wichtig, bevor wir auf diese Frage antworten zu sagen, wir möchten nicht diese Diskussion in der Form beantworten und eröffnen, wie schwierig es ist und wie schwer der Zugang zur Finanzierung geworden ist, sondern wie schwer ist Verständnis zwischen den verschiedenen...

Entscheidungsträgern im Gesundheitssystem eine einheitliche Diskussion zu führen. Sie haben klinische Entwicklungen, sie haben regulatorische Anforderungen, sie haben Anforderungen an Market Access, an Pricing und Reimbursement und das alles unter einen Hut zu bringen. Und hier ein einheitliches Verständnis für Kosten von Forschung und Entwicklung Und aber auch dann für eine notwendige Rückerstattung in den diversen Ländern zu bringen, ist eine extreme Herausforderung.

Wir diskutieren zurzeit die neue Pharma-Gesetzgebung auf europäischer Ebene. Die Erstvorschläge waren in einer Reduktion von Schutzzeiten Der jetzige Kompromiss der diskutiert wird, wird am Ende des Tages kürzere Zeiten oder Schutzzeiten mit sich bringen, was aber nicht dazu führen kann, dass Arzneimittel günstiger werden, wenn sie in kürzerer Zeit ihre Kosten refinanzieren müssen, sondern der gegenteilige Effekt In Wirklichkeit um das jetzt mit Provokanz zu skizzieren, wenn man günstigere Arzneimittelpreise möchte, müsste man die Schutzzeiten erweitern um nachzudenken Dem innovativen, innovationsgetriebenen Unternehmen auch die Möglichkeit zu geben, das Risiko, das in jeder Entwicklung steckt, auch wieder refinanzieren zu können.

Und das sind so Beispiele, wo die unterschiedlichen Entscheidungsträger im System stehen Und jeder für sich versteht das halt in der Diskussion, aber nicht in einer korrespondierenden gemeinsamen Form.

Dominik Flener: Wenn wir das gleiche Problem hatten, wäre es, sage ich einmal, auch zum Thema wie es dann um Lieferengpässe gegangen ist.

Wo dann alle Politiker gesagt haben, super, jetzt holen wir die Produktion nach Europa und diese ganzen Dinge. Und jeder, der noch annähernd mit der Materie betraut ist, sagt, ja, das können wir schon machen. Aber dauert einmal mindestens zehn Jahre, bis diese ganzen Kapazitäten verschoben sind. Und hilft dann am Ende des Tages vielleicht auch nicht mehr wirklich.

Genau. Wie Sie sagen, diese Thematik dieses Gesamtverständnis ist dann teilweise doch nicht ganz so vorhanden wie man es vielleicht bräuchte um hier konstruktiv dann an der Lösung zu arbeiten.

Martin Steinhart: Das ist ein sehr gutes

Dominik Flener: Beispiel.

Martin Steinhart: Wir haben 80 Prozent unserer Lieferkette in Europa. Wir produzieren so 80 Prozent unserer Produkte in Europa.

Unser neues Produkt für den US-amerikanischen Markt, der Rapi-Block, zu 100 Prozent. Und es ist uns gelungen, die letzten Jahre Lieferengpässe zu vermeiden auch während der Pandemie. Es bedarf aber langfristiger Planung, diese Produktion in Europa zu realisieren und es bedarf aber einer noch größeren Anstrengung, genügend Ware auch vorrätig zu halten, das auch entsprechende Kosten verursacht und bindet.

Und dieser Aspekt muss natürlich auch berücksichtigt werden, wenn man Arzneimittelsicherheit und Arzneimittelversorgung fordert.

Dominik Flener: Ja, weil ich finde, das ist ja die Herausforderung. Der Staat lagert ja die Entwicklung von Medikamenten komplett in den Privatmarkt aus. Also die Grundlagenforschung ist überschaubar Dann gibt es noch ein paar Förderungen, wenn man halt was macht.

Aber im Großen und Ganzen ist es ihr privates Risiko. Aber final ist es dann doch jetzt ein staatlich oder sozialversicherungstechnisch finanzierter Bereich. Und da sagt man da hätte ich das jetzt schon dann ganz gern, dass es verfügbar ist, weil dann die Bürger ja dann vor der Tür stehen und sagen, liebe Politik, warum habt ihr nicht die Rahmenbedingungen geschaffen?

Und insofern ist das schon ein spannender Punkt Der Bogen, der da gespannt werden muss zwischen Verfügbarkeit aber auch dem Investment und der Bereitschaft von den Unternehmen, entsprechend aufgestellt zu sein, dass die Logistikketten passen dass die Mengen verfügbar sind etc. Was weiß man, wie wir wissen, es braucht nur kurz der Containerschiff im Kanal querstehen und die ganze Lieferkette bricht am Ende des Tages zusammen.

Bleiben wir nochmal ganz kurz bei dem Thema Entwicklung. Sie haben vorher über den Forschungsstandort, also viele klinische Stüblinge gesprochen. Damit spielt für mich einher das Thema Forschungsstandort Österreich. Welche Rolle spielt der für Sie, die 55 Studien? Wo laufen die? Nicht alle in

Martin Steinhart: Österreich, sind die?

Viele in Österreich, aber auch in Europa und außerhalb Europas Wir werden auch neue Forschungsnetzwerke auf dem US-amerikanischen Raum beginnen zu etablieren. Was uns stolz macht, ist, dass wir aus Österreich sehr stark die Netzwerke begonnen haben aufzubauen, dass wir eine sehr intensive Kooperation zu den lokalen universitären Einrichtungen haben.

Zu Forschungsunternehmern in Österreich, aber auch in ganz Europa und somit der Standort Wien und Europa weiterhin ein wesentlicher sein wird. Einerseits schon aus der Tatsache, dass wir unsere Produktion in Europa etabliert haben und auch Amerika aus Europa beliefern werden und das Know-how, Und die Beziehungen die wir über die letzten Jahrzehnte aufgebaut haben, etwas ist, das wir weiter verstärken möchten, weil das natürlich entstandene Kooperationen sind, die einen wechselseitigen Nutzen bringen und uns zum Erfolg führen.

Wie

Dominik Flener: ist das jetzt, viele Studien, das Finden von Zentren, das finde ich auch noch eine Herausforderung. Also die Patienten finden ist schon mal eine Herausforderung aber Zentren finden auch. Sie haben es vorher kurz im Nebensatz angesprochen, der Medical Need wird schon verstanden Kann man da vielleicht auch nochmal ganz kurz darauf eingehen, dieses Bereitschaft der Ärzteschaft auch in diesen schmalen Segmenten dann teilweise, klinische Studien zu machen, an klinischen Projekten mitzuarbeiten.

Auf wie viel Freude und auf wie viel Liebe stößt man da in der Ärzteschaft?

Martin Steinhart: Ein sehr hohes. Dadurch, dass wir in sehr spezialisierten Bereichen tätig sind, sind wir mit Praktikern, mit Wissenschaftlern, mit Forschern in Kontakt, die natürlich auch sehr nah am Patienten sind. Und hier die Bereitschaft, wenn es die Möglichkeit gibt, neue Daten über Studien zu generieren, eine sehr große ist.

Der zweite Aspekt ist, dass wir mit unseren Kollegen oder bei uns in der In der Firma einen sehr hohen Enthusiasmus dafür entwickelt haben, was wir tun. Ob das jetzt in der klinischen Forschung ist, im Qualitätsmanagement, im Supply, auch in der Vermarktung, zu verstehen, worum geht es denn. Und wir sind in sehr engem Austausch mit dem Gesundheitssystem, mit den Entscheidungsträgern mit Ärzten um hier gemeinsam zu Um Studien erfolgreich umzusetzen, die Patienten bestmöglich zu finden, um unsere Rekrutierung in Studien bestmöglich zu unterstützen.

Das ist etwas, was glaube ich auch von unseren Mitarbeitern sehr geschätzt wird, dadurch, dass wir so nah dran sind an der Forschung und Entwicklung, Und so viele Möglichkeiten haben, hier direkt mitzugestalten, die Studienprotokolle selbst zu schreiben, die statistischen Pläne zu entwickeln, die Entwicklungspläne zu machen, ist etwas, was wir sehen und auch sehr stolz sind hier am Standort Wien, dass in der R&D 80 Mitarbeiter sich nur um Forschung und Entwicklung kümmern, insgesamt 300 Kollegen und Kolleginnen hier mitarbeiten, dass in einem sehr internationalen Kontext mit HeadQuote in Wien, Wir sprechen mehr als 19 Sprachen hier am Standort Wien.

Viele Kollegen und Kolleginnen kommen auch außerhalb Österreichs und arbeiten hier in Wien mit, was unser Arbeitsfeld betrifft Sehr vielfältig und abwechslungsreich macht und durch die Vielfalt auch mit unterschiedlichen Kollegen aus verschiedensten Ländern zusammenarbeiten auch einen sehr attraktiven Arbeitsplatz für unsere Kolleginnen und Kollegen gestartet

Dominik Flener: Das bringt mich zum spannenden Thema Fachkräftemangel.

Alle diskutieren darüber. Sie haben 300 Mitarbeiter. Da geht mal einer oder sie wachsen auch weiter. Wie geht es Ihnen in dieser Thematik So nach dem Motto die richtigen Mitarbeiter zu finden, auch für den Standort Wien Ich denke mir die Stadt selber ist wahrscheinlich jetzt kein Nachteil Also da werden vielleicht manche ganz gerne herkommen, hört man zumindest immer wieder.

Als Wiener weiß ich nicht. Manchmal kommt man ganz gerne nach Wien. Aber diese Thematik Fachkräftemangel, die richtigen Leute für ihr Unternehmen zu finden. Wie leicht fällt Ihnen das? Ja. Und was ist da bitte noch der Blick in die Zukunft? Ich will jetzt gar kein Gen-Z-Bashing machen, sondern einfach nur die Thematik dieses Fachkräfte für doch diesen sehr spezialisierten Bereich, wo man ja schon dann Profis braucht oder Leute die sich wirklich mit der Materie beschäftigen wollen.

Bernhard Nachbaur: Unsere Kollegen und Kolleginnen sind der Schlüssel zu all unserem Erfolg. Und sie sind das wichtigste Asset für uns als AOP Health. Wir sind in der glücklichen Position, sagen zu können, dass wir großartige Mitarbeiter haben. Das Thema Fachkräfte ist für uns ein ganz brisantes weil wir beispielsweise im nächsten Jahr planen, bis zu 100 neue Kollegen und Kolleginnen bei uns aufzunehmen.

Natürlich nicht nur in Wien, sondern international, aber auch ein Gutteil hier in Wien als zukünftige Headquarter-Funktionen. Dadurch, dass wir tatsächlich in einer Situation sind, dass wir nicht alle Funktionen in Wien rekrutieren können bzw. geeignete Kandidaten nicht dazu bringen können nach Wien, obwohl es eine der lebenswertesten Städte ist und wir sehr stolz darauf sind, dass wir in Wien unser Headquarter haben, dass sie sich reallocaten können, Machen wir mittlerweile internationale Remote-Working-Modelle.

Das heißt, wir haben, wie der Dr. Steinhardt schon erwähnt hat, Kollegen, die teilweise uns hier im Headquarter unterstützen, aber eigentlich wohnhaft sind in Italien in Polen in Tschechien und remote für uns hier arbeiten, aber in entsprechenden Office-Räumlichkeiten, die wir in den Ländern unterhalten Generell tätig sind.

Dominik Flener: Das heißt, die sitzen dann in meinem AOP-Office jetzt in Italien aber arbeiten für Z-Quota in Wien. Also es ist so Hybrid-Remote unter Anführungszeichen weil es ist sozusagen physische Präsenz bei AOP, aber trotzdem dann sozusagen aus der Ferne zugeschalten. Das wäre so meine Frage gewesen, auch international.

Sie haben ja viele internationale Kollegen. Wie lösen Sie das mit diesem Thema internationale Zusammenarbeit? Wie viel, jetzt haben Sie gesagt, Sie haben letztes Jahr zu Beginn Ihrer Zeit Zusammenarbeit die gemeinsame Tour gemacht mit 30 Dienstreisen. Wie weit ist diese physische Präsenz, also jetzt nicht nur auf Sie beide bezogen auch auf die Organisation, für Sie immer noch ein Schlüssel zum Erfolg?

Dieses Thema, ich gehe ins Büro, ich gehe durch die Tür, wo vorne AOP draufsteht oder ist es wurscht weil ich schlappe meinen Laptop auf und dann logge ich mich ein und dann ist es eigentlich egal, wo ich sitze. Solange der Kaffee gut schmeckt, sage ich jetzt mal plakativ. Der

Bernhard Nachbaur: Schlüssel zum Erfolg liegt in der Interaktion Und die Qualität einer persönlichen Interaktion ist aus unserer Erfahrung immer eine andere, wie wenn es über einen Bildschirm, über ein Teams oder Ähnliches erfolgt.

Deswegen auch unsere sehr ambitionierte Zielsetzung Anfang letzten Jahres, dass wir alle unsere Länder besuchen Initial war das Vorhaben das in drei Monaten zu verwirklichen. Wir haben dann zwölf Monate dafür benötigt. Aber es ist uns gelungen. Es ist uns gelungen, tatsächlich zuzulernen Und mit dieser Überzeugung glaube ich, dass es nicht so entscheidend ist, dass jetzt an der Tür ein AOP-Logo hängt oder ein einheitlich gebrandeter Schreibtisch in einem Zimmer steht für den oder die Kollegen, sondern dass wir das richtige Maß von persönlicher Interaktion schaffen, um diese gemeinsamen Ziele zu erreichen Sehr, sehr ambitioniert sind, auch in den nächsten Jahren verwirklichen zu können.

Martin Steinhart: Natürlich ist es ein Unterschied. Wir sitzen uns jetzt ja auch gegenüber und wir hätten das Gespräch ja auch digital führen können. Aber es ist natürlich eine andere Atmosphäre, wenn wir gemeinsam am Tisch sitzen. Uns ist es gelungen ein vernünftiges Telework-Arbeitsmodell zu etablieren und wir können genügend Experten und Expertinnen aus ganz Europa nach Wien locken weil eben das Angebot bei uns sehr attraktiv ist und der Standort Wien ist sehr attraktiv und dann nutze doch auch gleich mal die Gelegenheit während wir sprechen, sollte es irgendjemanden geben, der auf Suche ist und AOP als interessante Möglichkeit sieht, bitte auf die Homepage zu gehen.

Wir freuen uns über jeden, der uns kontaktiert und bei uns mitmachen möchte.

Dominik Flener: Genau, werden wir gerne in den Shownotes verlinken, aber es ist immer spannend, weil ich glaube, das ist immer der Punkt und das ist ja auch die Attraktivität finde ich eines Unternehmens wo man auch nochmal das Headquarter eigentlich hier hat, weil wir sind ja sonst, wenn ich in der Pharmaindustrie arbeite ja leider oft in der Situation, dass das Headquarter sitzt irgendwo und Österreich ist rein die ausführende Position, insofern ist es ja da mal umgekehrt man sitzt hier im Headquarter und es ist dieser persönliche Kontakt und das ist, Ist ja das Spannende, also nach dem Motto, muss ich immer hingehen etc.

Die Frage ist ja nur, das sehen wir ja auch in Recruiting-Gesprächen, dass natürlich viele Bewerber kommen und sagen, ich würde schon kommen, aber ich hätte gerne mindestens drei Tage Homeoffice und ich hätte gern das noch und ich hätte gern das noch. Und das ist, glaube ich sozusagen die Herausforderung wie schaffe ich denn noch überhaupt.

Und diesen persönlichen Kontakt, das will ich ja hundertprozentig unterschreiben, dass der wesentlich ist, aber wie bringe das jemandem bei, der das gar nicht mehr so wichtig findet? Wir wissen, dass es wichtig ist, aber wie bringe ich es jemandem bei, der sagt, also ich kann eigentlich super von zu Hause aus arbeiten, weil dann sitze ich irgendwo, jetzt sage ich mal, bleibe ich in Österreich, sitze Irgendwo in der Steiermark und dann hat er sein Hobby und kann am Nachmittag dann auch in den Wald gehen und Rad fahren und der findet das gar nicht so wichtig, dass der kommt.

Also, wie motivieren Sie auch jemanden dass diese persönliche Beziehung so wichtig ist? Gibt da einen Trick, sage ich einmal, weil ich finde, das ist schon das Thema. Viele Unternehmen holen jetzt die Leute mit Gewalt zurück. Sagen, okay, Homophysis gestrichen oder nur noch einen Tag die Woche der Zwang. So, das führt ja eigentlich genau zum Gegenteil Ich muss die Leute motivieren wieder im Büro zu sein.

Hätten Sie da einen Trick? Oder wie Sie es machen oder ist es einfach so?

Bernhard Nachbaur: Also Erfahrung aus den letzten paar Wochen, die wir teilen können, ist, dass wir sehen dass Erfolge Vor allem Team-Erfolge wahnsinnig zusammenschweißen und Lust auf mehr machen. Und sobald sich so ein erfolgreiches Team gebildet hat, freuen sich die Menschen, wenn sie sich nicht nur remote, sondern auch persönlich sehen und nebenbei den persönlichen Kontakt einfach pflegen und weiterführen können.

Und das ist was, was man auf Basis der letzten Erfolge die wir feiern durften, glücklicherweise, was man sich sehr stark beobachten konnte in der Organisation. Und

Martin Steinhart: ich glaube auch, Zu strenge Auslegungen und zu viele Vorgaben verschlechternde Situation. Nur, wir haben ein Rahmenbedingungen, wie wir remote Arbeit realisieren wollen.

Wir beide sind sehr häufig und gerne im Office. Das erzeugt natürlich auch eine Botschaft. Unterstützen aber auch, wenn Kollegen und Kolleginnen von zu Hause arbeiten. Wir wissen auch, dass moderne Arbeitsplätze vor allem für Die jüngeren Kollegen, der Arbeitsplatz wird international, auf einmal auch für Partnerschaften im Privaten Es wird nicht mehr so sein, dass jeder den gleichen Arbeitsplatz in der gleichen Stadt hat, sondern dass junge Familien international in unterschiedlichen Firmen in unterschiedlichen Ländern arbeiten möchten.

Und somit hat das Telework-Modell auch die Möglichkeit, dass man trotzdem, Privat auf einem Standort weiter zusammenleben kann, aber international bei verschiedenen Firmen tätig sein kann. Und das bietet wieder verschiedenste Möglichkeiten und da Und wir haben da einen sehr guten Weg gefunden, wie wir sehr locker mit dem Thema Remote Arbeit umgehen.

Und Freitag ist tendenziell immer etwas weniger besucht aber wir haben doch eine sehr rege Präsenz während der Woche und die Büros sind eigentlich

Dominik Flener: dicht befüllt. Ich habe das Problem bei einem Kunden von mir erlebt, der hat ein freies Homeoffice gemacht, seitdem ist er am Montag und am Freitag ist niemand mehr im Büro.

Was dazu führt, dass der Kantineur der in dem Unternehmen stand und die Kantine betreibt, sagt, ganz ehrlich, ich kann das nicht mehr betreiben, weil mir fehlen die Gäste. Und gibt es auch bei der Telekom aus, dann gebe ich es am Mittwoch der meistbesuchte Tag im Büro weil da gibt es Schnitzel.

Martin Steinhart: Sollten die Schnitzel am Freitag verlegen

Dominik Flener: werden Ja genau, dann geht das auch wieder. Jetzt haben wir gesehen, es steht viel auf der Agenda von AOP. Sie möchten weiter wachsen. Amerika steht auf dem Plan. Weitere Länder Sie haben es ja vorher schön aufgesplittet. Was sind jetzt noch so vielleicht auch Wünsche ans Gesundheitssystem?

Wir nehmen knapp vor Weihnachten auf, da darf man sich ja Sachen wünschen. Was sind so Wünsche ans Gesundheitssystem, wo Sie sagen, das würde... Ihnen die Arbeit insofern erleichtern dass einfach diese Thematik Ihrer Produktkategorie besser mehr verstanden wird und auch sozusagen den Effekt den sie hat, zu dem wir uns ja wo wir uns ja alle einig sind, auch noch voller entfalten kann.

Dieses Unmet Need thematisieren Sie auch immer wieder in Veranstaltungen, dass man das erkennt Da gibt es einen Unmet Medical Need. Das ist ja, sage ich, eines Ihrer Themen, das Sie ja auch vorantreiben jetzt gar nicht produktspezifisch schon an sich. Aber was wäre vielleicht noch so auf der Wunschliste wo Sie sagen?

Das hätten Sie gern. Ich

Martin Steinhart: fange mal beim Ursprung an, und das ist Forschung und Entwicklung. Wie können wir Entwicklungszeiten schneller machen? Wir haben seit Jahrzehnten ein gleichbleibendes System, dass wir über Phase 1, 2, 3 Studien unsere Arzneimittelentwicklung betreiben, aus gutem Grund. Aber dieses System bedingt natürlich sehr, sehr lange Entwicklungszeiten.

Im Mittel um die 10, wenn nicht sogar mehr Jahre, bis sie von der Phase 1 ihre Zulassung für ein Produkt bekommen. Das bedingt aber, wenn sie eine Innovation haben, die Die Erkrankung eines Patienten wirklich zum Positiven verändert, dann braucht diese Technologie zehn Jahre, bis sie beim Patienten ist.

Und in Wirklichkeit haben sie zum Zeitpunkt wo diese Innovation verfügbar gemacht wird, eine zehn Jahre alte Technologie in der Hand. Und das ist mitunter so die Die Schwierigkeit die mir immer schwerfällt, es gibt eine neue Therapieform, die das Leben eines Patienten verändern kann und es braucht sehr sehr lange, bis diese Innovation zum Patienten kommt.

Also wie gelingt es uns durch... Unterschiedliche oder neue Entwicklungsmethoden wo sicherlich auch die künstliche Intelligenz die Digitalisierung, der Umgang mit großen Daten einen Einfluss haben wird. Aber wie gelingt es uns trotzdem, bestmöglich die Wirksamkeit und Verträglichkeit eines neuen Medikamentes zu dokumentieren und dieses schneller für Patienten verfügbar zu machen?

Schön gesagt. Mein

Bernhard Nachbaur: Brief ans Christkind. Ich wünsche mir mehr Diskurs im Sinne des Patienten und nicht nur im Sinne von Kosten und Zahlen, aber im Sinne des Gedankens wie können wir gemeinsam als Gesellschaft das Bestmögliche für die Schwächsten unserer Gesellschaft erreichen.

Dominik Flener: Und damit den Unmetmediklinik bedienen und die Medikamente verfügbar machen.

Gute Schlussworte meine Herren. Vielen herzlichen Dank für die Einblicke in Ihre persönliche Geschichte, in die Geschichte von AOP Health und vor allem aber das, was vor Ihnen liegt. Sie haben beide Hemden an, ich glaube, die Ärmel kann man aufkrempeln, es liegt einiges vor Ihnen. Ich wünsche Ihnen dafür viel Erfolg.

Wir verlinken als Unterstützung auf dem Weg Ihre offenen Jobs in den Schonungs, damit da die guten Leute dann zu Ihnen kommen. Ich sage vielen herzlichen Dank und alles Gute.

Bernhard Nachbaur: Vielen Dank Herr Fliener. Danke Ihnen.

Dominik Flener: Danke, dass ihr bei dieser Episode des Healthcare Changers Podcasts dabei wart. Es hat euch gefallen? Dann empfehlt den Podcast doch bitte in eurem Umfeld weiter und gebt mir eine Bewertung gerne mit 5 Sternen im Podcast-Player eurer Wahl. Ihr habt Feedback oder Input für künftige Folgen? Dann schreibt mir an podcast.healthcarechangers.com Ich freue mich auf jeden Fall, wenn ihr auch bei der nächsten Episode wieder dabei seid.

Bis bald, euer Dominik Flener